1、驰加：总部如何修炼内功中国是米其林旗下汽车服务品牌驰加（TYREPLUS）发展特许经营最快的区域。2002 年于澳大利亚开设第一家店铺，2003 年进入中国市场之后，驰加找到以轮胎、机油、制动的保养为核心的三大业务，并保持着每年 100 家以上的开店速度。2012 年，其在中国的第一任掌门，米其林（中国）投资有限公司轿车及轻卡替换市场渠道部经理刘鹏被调往法国总部，负责全球驰加项目，将中国经验引入全球市场。 不过，找到方向与主营业务，只是驰加发展的第一个阶段。 “只要是连锁业态，一定会遇到瓶颈， ”在 2012 年接受创业邦访问时，刘鹏开诚布公地提出， “每年增加 100 家店，对后台系统就会提
2、出新的挑战。 ”同年，驰加现任负责人、渠道部经理廖初航表示，驰加中国区计划五年之内店数翻番，这意味着，五年之内要增加 800 家店。 如何支撑这种发展速度？特许加盟是加盟者与品牌方共同的生意，想要迈过象征极限的那道门槛，作为品牌方的驰加需要提供怎样的后续支持？ 配件供给问题：利用系统解决 驰加中国区总部位于上海，与母公司米其林一同办公。背靠一家有百年历史的世界 500 强公司，驰加的管理模式带着十足的外企范儿，有条不紊。 利用两年时间打造的“中央采购平台” ，近期成为了驰加加盟商的重要工具：驰加总部与嘉实多、汉高、博世等汽车配件大品牌合作，统一拿货，加盟者通过“米其林零售商俱乐部”系统进入“中
3、央采购平台”网页下单订货，过程类似于网购，驰加负责配送。这套系统的意义，并不仅仅是跟上快速开店的节奏。 在汽车后服务市场，一个难以解决的问题是：配件供给。2000 年之后，与 4S 店相对，汽配城、路边修车店涌现出来，接着出现了连锁化汽车服务店，以小修、洗车、检查等业务为主。 “轮胎的购买周期是 24年，回店率远远低于汽车服务店。 ”刘鹏说。一大批配件经销店纷纷改行做服务，渴望从财大气粗的 4S 店手里抢到份额。 在行业中，从经销店转做连锁服务店的做法叫“翻牌” ，但它们还需要迈过“服务”这道坎。以驰加为例，20062009 年，光是转型，刘鹏就筹划了很久。进入日常运营，配件供给就成了难题。两
4、年强保（强制保险）过后，汽车从 4S 店转向综合汽修店保养，与 4S 店不一样的是，这些门店面对的不会是一个品牌的几个车型， “店主永远不知道下一台进店的车是本田雅阁，还是通用别克。 ”为了适配于不同的车主，他们不得不储备五花八门的配件。 此外，不同区域的优势车型，车主习惯都是天差地别。 “在中国，想要做成全国市场的汽车连锁品牌非常难。 ”廖初航认为，原因在于零配件难以统一供应，因此难以达到好的消费感受， “大家都没有找到合适的供应链解决方案。 ” 在驰加与第三方机构的共同调研中显示，车主之所以会考虑选择连锁服务店的原因，除服务的标准化之外，重点在于配件，车主希望店中有他们所认可的轮胎、机油、
5、刹车片、电池等品牌配件。这也是连锁化为车主带来的信任感。 2011 年底，连锁化发展最为迅猛的驰加中国区又吃了一次螃蟹：启动“中央采购平台” （Central purchasing platform，简称 CPP） ，项目主要负责人、中央采购平台经理汪波在米其林工作 10 年，曾任米其林区域销售经理、驰加零售顾问等。 CPP 带来的首要难题是发货。米其林拥有完善的分销体系，但渠道销售往往由经销商完成。要想推进 CPP，驰加必须有一套完整的自有物流系统。廖初航也考虑过通过壳牌、道达尔、博世这三家最重要的非轮胎业务供应商的渠道来输送产品。这三个品牌在中国市场的分销网络拥有很突出的覆盖率。 但结果却
6、不太乐观，当驰加店在全国各地扎下根后，这张“借”来的供给网络无法满足所有门店的标准化配备。 “对所有品牌来说，让产品覆盖全国网络都是一个恶梦，即使是大品牌，也没法说所有区域能保持同样水准。 ”廖初航解释道。 在 CPP“试运营”期间，送货成了最大的 Bug。驰加准备自己解决，为此专门搭建了物流网络，在上海、北京、广州三地建立了三个分销仓库，对接第三方物流公司。上海仓库辐射长三角周边，可以做到 48 小时之内到货，广州仓库某些产品可以直送贵州。2013 年 4 月，三个仓库可以承担全国 75%的门店的调货工作，目前机油、雨刮片、制动片等产品可以做到“门对门”配送。 加盟店店主开始接受 CPP，汪
7、波从后台观察的数据显示，很多门店都养成了从 CPP 下订单的习惯。这将为他们降低备货成本。 为了适配于国内常见的 3000 余种日常车型，目前 CPP 上面的产品包括机油、制动片、雨刮、刹车片、报警器等，加起来有近 200 种不同单品。 通过 CPP，驰加总部还可以对全国加盟店控制价格体系。总部从品牌方集中采购，可以得到“相当有竞争力的价格” （廖初航语） ，这使旗下800 余家店中，即使是新店或者对某些配件采购量极少的店铺也可以享受到便宜的价格。 “中央采购平台”的网站上，各种产品也有详尽的说明，并提供了 400 电话服务。 顺便完成的，还有对各种商务支持的规范化。推出 CPP 之前，每家店
8、都会面对无数个配件代理商，促销、积分活动难以整合。通过 CPP 将优惠全部统一化之后，每年的优惠活动一目了然。 而 CPP 也为驰加带来了难以调和的“麻烦” ，它对之前的生态环境形成了不小的冲击。在全国各地，汽车服务店都是各品牌配件代理商的“必争之地” ，CPP 上线后，给代理商的生意造成了一些影响。 “这种矛盾肯定存在， ”汪波认为， “对于驰加来说，为零售加盟商获得更多优化生意的机会是根本义务，加盟主是独立运营的，他们会从盈利的角度自行考量。 ” 廖初航的态度是，只要能完成连锁店之间的标准化，短期之内的麻烦都需要克服。 “驰加作为加盟店的上游，只有自己敢于做这些标准化的事情，下游的门店才有
9、标准化的可能。 ”汪波补充道。 为此，驰加花了很大精力与当地销售与代理商进行沟通，派出专门的销售顾问，去辅助驰加店主使用 CPP，调和当地代理商的矛盾。 汪波对 CPP 长远发展的方向性持肯定态度。 “壳牌、道达尔等品牌厂商可以把驰加当做一个有庞大网络客户，像 4S 店一样，它不会破坏分销体系，反而对自己的体系更有益。 ” 驰加中国区的 CPP 目前正在全球其他地区进行推广，例如刘鹏负责开拓的东欧、东南亚、南美等市场。 “我觉得驰加的有些优势无法复制，因为驰加背后是米其林。 ”廖初航说。在初期筹划时，CPP 的立足点是服务于驰加整个网络的供应链管理。驰加目前 IT 系统都被外包给一家 IT 整
10、体解决方案供应商，CPP 与其他系统正在渐渐形成对接，新的服务项目在完成“孵化”后，将直接放到系统上。 驰加的 CPP 系统还在继续完善的过程中，廖初航颇为“苛刻”地表示，仅刹车片一个品类，产品规格都有超过 500 种，CPP 需要加入更多配件。此外，他也考虑与物流系统结合，推出订单追踪等功能。 蓝领招聘：通过定向培训搞定 2013 年，驰加举办过轰轰烈烈的“驰加汽车服务网络全国技能大比武” ，全国 200 多个城市的 800 多家驰加汽车服务中心，有 1200 余位技师参赛。 刘鹏把特许连锁体系的用人规律总结为“改变思想、改变行为，最后改变结果” 。除了调动技师积极性之外，驰加一向坚持进行“
11、连轴转”的培训。 “如果按照每年 100 家店来算，每年就有几百人加入体系，不是换上工服就能大功告成的。2009 年我们的培训量达到顶峰，共培训了 1万多人次，十几位培训员一整年都在全国各地到处飞。 ”刘鹏说。 但“人”的问题依旧是困扰。与其他同行一样，驰加也在进行“校企合作” ，总公司与技校直接对接、引入人才，或者请加盟者到技校去招聘毕业生。但招来的技工在任职两三个月之后，往往会选择辞职。 全国范围内都在遭遇蓝领人才荒，蓝领工人的流失率更是让人头痛。“其实很容易理解， ”廖初航说， “因为招错了人。他们在技校学习时，做梦都希望成为汽修技师，诊断发动机、修底盘；到了驰加从技工做起，每天只做最普
12、通的保养、修轮胎，和自己的梦想有落差。 ” 2013 年初，驰加从源头出发，与技校再次合作。这一次，不是从毕业生里面挑人，而是把学生往驰加的方向去引导，直接在学校里开“驰加班” 。学生可以了解自己未来的工作事务及环境，以便做出自主选择。由驰加的讲师直接去做培训，学生穿驰加工服、学习驰加文化，实习环境也完全模拟驰加店。 “我们希望带他们进入这个系统，从蓝领做起，同时也有着远期的职业规划，向着店长甚至自己创业开店的理想迈进。 ”廖初航说。 2013 年初，驰加与合肥万通维修技术学校合作，学生在前两年接受普通汽修培训，毕业前，可以选择到为时一个月的“驰加班”做定向培训。第一批“驰加班”共有 17 个
13、毕业生，驰加总部组织了一场招聘会，邀请江浙沪一些有招聘意向的加盟商来到合肥，对 17 位与驰加完全对口的毕业生进行面试。由于这些人已经具备了成为驰加技师的基本素质，最终 17 个人在一小时之内全部被抢光，来晚的老板们纷纷表示：期待下次有机会“抢人” 。 这种方式还可以缓解总部的培训压力。目前，驰加系统的培训更多由在网上学习的“驰加零售学院”完成，不同岗位有不同的课程与考核标准，员工需要在网上学习，线下考核，甚至到上海的培训中心来考核。“从培训阶段就强调定岗定责 ，通过培训、考核，让员工知道自己的工作内容是什么。 ”这种理念类似于在客户消费体验层面竖立一套SOP（标准化管理流程） 。例如，车主认
14、为刹车片有问题，技师不仅要做检查，还要把完整的实物刹车片拿给车主观察，让其了解刹车片的使用原理， “汽车的保养情况会影响到行车安全。 ” 除了校企合作之外，驰加还有其他办法，例如在“58 同城”等网站上进行招聘。驰加与 58 同城的合作中，驰加的招聘信息会利用品牌效应，常年置顶启示，页面点进去还可以看到国内不同区域店铺的需求。 开店策略：用时间换肯定 驰加面临的是一个庞大的开店计划。截至 2013 年 7 月中旬，门店超过 850 家，未来五年又要翻一番。对于店数，廖初航很重视。 “我希望先把驰加品牌做到全国性，得到全国各地的认可的同时，让服务模式一点点更固定下来。驰加的愿景是构建中国最好的汽
15、车和零售服务网络。 从行业发展的角度来看，汽车后服务市场还需要继续演进，连锁品牌拥有擅长的业务，如剐蹭修补、洗车、检查等各有所长，但在未来方向上，多数人都在犹疑。 驰加希望在一线城市增加直营店，有意作为样板店，向有意向的加盟者展示目前的服务内容与经营情况。但由于外资政策限制等原因，直营店的开设耗时较长，2012 年末，驰加开拓了托管店模式，在北上广之外的一些区域城市开加盟店，但驰加会派驻“职业经理人”全权掌握运营，加盟主交付托管费给驰加。 这几家驰加的“嫡系”店铺承载着多种功能：首先是示范，门店设施的标准程度以及经营状况都有最高级别的要求，打消新加盟者对驰加模式适不适合本地市场的疑虑。有一些门
16、店可以在周边门店员工有培训需求时，为其提供实践条件。 它们还是驰加的“实验室” 。推出新服务之前，驰加会放到这里进行3 个月至半年的“内测” ，例如更换减震器的标准服务流程，已经在店中进行了近一年的“试运行” ，廖初航觉得不够成熟，还需要继续积累市场反馈数据。 按照驰加几年前的计划，从一线城市到五线城市都有相应的覆盖率，五线城市已经覆盖了 56%。目前市场中的其他品牌也盯上了三四线城市。 “我们会找到当地快修或轮胎服务赢家，让其转入到驰加网络。在这些城市，哪怕只有一家驰加店开出来，影响力都会非常大， ”廖初航对驰加的市场潜力并不担心， “我们下一步的工作是去成体系地激发每个单店的能量，搭建平台教授方法，让店主们做更自主的创新。只要找对方法，个体也可做得很漂亮。每个门店的力量汇聚起来，在一个城市甚至全国都会产生不可估量的影响。 ”
