1、单井预算管理体系构建探析钻井作为石油工程板块的龙头行业，由于其作业环境的复杂性和技术工艺的特殊性，长期以来，围绕提高单井经营水平，各级管理人员进行了种种尝试。有的企业把一口井成本分为可控与不可控两部分，将可控成本部分承包给钻井队，奖惩按成本节超金额的一定比例兑现；有的企业把一口井成本分为固定成本、变动成本两部分，分别按不同比例，对钻井队严考核、硬兑现。以上做法，逐步改变了钻井队粗放经营的管理模式，但都局限于“完井算账”和“事后分析” ，没有充分发挥全面预算管理在生产经营过程中的预警作用、控制作用。2010 年以来，我们以深化单井预算管理为突破口，从定额下达到预算编制、从搬迁开钻到环保交井，探索
2、建立运行缜密的单井预算管理体系，进一步提升单井成本过程管控水平。 一、单井预算管理体系构成 单井预算管理体系由两大部分组成（见图 1）：一是基础管理模块，主要包括用户注册注销和用户权限设置。系统管理员根据市场分布、机构设置、人员状况等因素合理分配分发权限，确保单井经营过程中，事事有人管、人人抓落实，从机制上构建横到边、纵到底的预算控制网络。二是单井预算模块，分为基础数据维护、系统初始、业务处理、系统查询四个单元。 在基础数据维护单元，日常基层技术人员、经营人员根据工程设计书及生产进度，认真维护好每口单井工程编号、工程名称、施工队伍、设计井深、所在区块、甲方单位、搬迁时间、开钻时间、完钻进间、交
3、井时间、每日进尺等技术经济指标，便于随时查询及对比分析。 业务处理单元中，工程收入预算由经营部门根据中标合同的相关条款综合计算后录入，工程收入实际数据结合完井资料和竣工结算金额等基础数据录入。工程成本预算是公司经营考核部门下达给施工单位的成本控制额度，工程成本结算反映单井实际成本运行情况，由基层井队经营人员每日编制成本清单，及时录入直接材料（钻头、泥浆、柴油及其它钻井用料） 、直接人工（工资及工资附加费） 、其它直接费（钻前费用、折旧费、固控费、钻具费、井控费、固井费、运输费、修理费等） 、间接费用（上级管理费、流动资金占用费、固定资金占用费、社区综合服务费）等单井成本。单井预算管理体系提供单
4、井的收入、成本实时查询对比功能，便于各级管理人员及时解决生产经营过程中的不合理、不合规的情况，做到刚性控制、适时预警、防患于未然，提升单井精细化管理水平。 二、单井预算管理体系组织实施 （一）成立机构，培训人员 为了稳步实施单井预算管理工作，结合中国石化集团公司开展的全员成本目标管理等活动，公司成立单井预算管理领导小组。领导小组由公司主要领导任组长，成员由职能科室负责人、外部项目经营人员、基层钻井队成本核算人员担任。同时，公司出台钻井队单井预算管理办法 。办法对单井定额下达、单井预算编制、现场数据采集、经营信息共享、钻井成本控制及经营成果分析等工作进行统筹安排，使公司市场开发、生产协调、经营财
5、务、装备物资等部门与基层钻井队一道，共同参与到单井预算管理体系中，进一步量化细化单井作业的各项成本，及时反映单井作业的费用支出，达到钻井成本有效控制的经营目标。做好以上工作，关键是提升各级管理人员的素质与能力。通过举办经营管理人员培训班，逐步引导各级管理人员大胆尝试、勤于管理。使他们由最初的形合，逐渐过渡到意合，从而积极主动地做好单井预算管理各项工作。 （二）配置硬件，完善系统 长期以来，作为勘探开发的先锋、夺油上产的中坚，基层钻井队经营数据、成本信息的采集、处理、应用，一直处于薄弱环节。随着计算机网络技术的迅猛发展，钻井队经营数据的现场集成、无线传输有了前提条件。公司为钻井队配备笔记本电脑、
6、激光打印机、3G 无线网卡等现代办公机具。同时，结合钻井生产经营实际，进一步完善单井预算管理信息系统科目体系，调整控制架构，使基层经营人员操作起来方便、快捷、科学、实用，促进单井预算管理稳步运行。（三）一日清算，信息共享 单井预算管理的重点是钻井成本“一日清” ，只有做到“一日清” ，钻井成本的过程控制才能有据可依。实际工作中，钻井队以单井成本预算管理信息系统为工具，以“凭证、台账、报表”为内容，深入开展单井成本“一日清算”工作。 （1）按预算建井周期，每日合理分摊固定成本。并依据实际施工进度，每隔五天再调整一次。 （2）严格材料验收、入库程序，所有到达现场的材料物资，都要有三人以上签字，避免
7、缺斤短两，以次充优。 （3）严格材料领用制度，按照“谁报料、谁领用、谁把关”的原则，控制材料消耗，每天晚上由成本核算员负责汇总后，编制原始凭证和记账凭证，计入单井实际成本。对于“先到货、后结算”的暂估材料，成本核算员可根据近期活跃市场价格，暂估计入成本。材料结算后，再编制材料差异凭证，调整钻井成本。 （4）钻头、泥浆、柴油、主要材料消耗，按内控制度要求，实行台账管理制度。机关（项目组）职能部门随机抽检，完井盘存。若发现与钻井日报表、设备运转记录、施工进度状况不对应的地方，及时查明原因，采取针对措施。 （5）每天的成本消耗，经过单井预算管理信息系统处理后，形成单井每日经营核算对比表，清晰显示当日
8、成本状况、累计成本状况、实际成本与预算成本对比情况、实际成本与定额成本对比情况。平台经理签字后张榜公示，职工对成本预算、实际消耗、盈亏情况一目了然，落实员工对成本管理的知情权、参与权和监督权，增强工作透明度，提升单井成本管控水平。这样，生产经营的每个“细胞”都会被激活，单井预算管理真正做到全员参与、全面覆盖、目标鲜明、精细操作。 （四）过程控制，严格考核 单井预算管理的实施，只有与单井的绩效考核充分挂钩，才有推动力、生命力。实施过程中，一是职能部门加强网上考勤考核，指导督促基层人员采集经营数据，保证成本信息的时效性；二是职能部门认真研究每口单井的成本运行轨迹，准确把握公司每天经营状况，有效控制
9、超定额使用材料、超预算发生费用；三是基层经营人员利用每天的班前班后会，简要汇报单井经营情况，对比分析班组成本消耗数据，形成“比学赶帮超”的竞赛氛围，激发全体员工岗位挖潜、降本增效的积极性和主动性。 （五）业绩评价，激励约束 职工、班组、钻井队每天的工作业绩，可用单井预算管理信息系统的投入、产出有关数据量化对比。职工之间可用安全、时效等指标，分析评价当班工作中的表现；班组之间可用材料消耗、作业定额等指标，剖析评价班组的劳动生产效率；钻井队之间可用钻井进尺、劳动量、单日成本金额等指标，总结评价本队盈亏效益。通过对比评价，使职工人人扛指标、班组时时降成本、井队天天增效益，全员形成你追我赶的浓厚氛围。
10、 （六）预警到位，持续改进 对待钻井队的经营情况，公司（项目组）职能部室以单井预算管理信息系统为平台，科学监控、及时预警。 一是开钻前预警，钻井队上报的单井经营预算，职能部室审定后，作为今后限额领料依据。如：钻头、泥浆由技术部门审核把关，钻具、工具由经营部门把关，柴油、材料由供应部门把关等。出现超定额领料，职能部室承担连带责任，月度考核时扣减效益工资； 二是当天预警，经营部门专人每天登录单井成本预算管理信息系统，结合生产状况，分析当日每口单井成本的及时性、合理性，发现异常及时反馈； 三是节点预警，建井周期较长、工序复杂的重点单井实行分段预警，如在二开、三开、完钻等节点，展开全方位“会诊” 。对
11、单井成本超支较多的钻井队，全员成本目标管理小组组织经营、财务、技术和纪检监察等部门深入现场，重点剖析，查找不足，提出增效措施；对单井成本节约较多的钻井队，总结经验，提炼做法，加以推广，做到经营预警经常化。 三、单井预算管理体系实施效果 （一）生产经营部门得到紧密融合 单井预算管理实施以前，公司职能部门与基层钻井队“各自为战” 。完井考核时，各说各的理，但都是“事后诸葛亮” ，制约了单井经营水平的提高。单井预算管理实施后，从工程设计、定额下达、预算编制，到生产运行、材料消耗、费用开支，再到过程控制、挖潜增效、完井考核，都能实时反映、随时查询，实现了经济指标、生产时效、钻井参数、成本数据集成定时查
12、询，促进单井经营管理多部门联动和经营效果的不断改善。 （二）钻井成本分析得到常态进行 预算对比分析的好处是：把工夫下在平时，及时发现及时调整。因为钻井生产经营过程的各个控制点，每天“暴露”在公司、基层井队相关管理人员面前，为进行各类差异分析提供了前提条件： 一是可以分阶段经营分析。钻井过程中的一开、二开、三开，实际成本费用分别与定额、预算指标对比，就能发现各阶段的生产协调、技术进步、装备保障、成本控制等方面存在的问题与不足，就能积累某一地层、某一井段的经营控制措施； 二是能科学探索钻头、泥浆、柴油、常用材料等重要成本项目的消耗规律。由于单井预算管理是“一日清算” ，钻井队就能定期绘制钻井成本消
13、耗曲线，为同一区块的钻井成本控制提供了科学依据； 三是由于单井预算管理体系覆盖了钻井生产过程中的工程设计、生产指标、技术指标、效率指标、经营活动等指标，使“钻井队、项目部、公司”的各级管理部门及时了解生产运行动态，真实掌握成本费用支出情况，认真分析超定额、超预算的原因，有针对性地经营预警，实现对钻井作业的过程监督和控制。 （三）挖潜增效工作得到稳步提升 钻井生产经营过程中，提高单井效益的途径主要有以下四种：即增收增效、科技增效、降本压费及修旧利废。单井预算管理体系实施后，各单位、各部门主动发挥自身优势，对照单井预算收入、单井预算支出的关键环节，有计划、有步骤、有重点地开展挖潜增效活动，提升了单
14、井盈利水平。 （四）经营决策水平得到逐步提高 结合 EVA 考核知识，通过单井预算管理的实施，一是优化了钻机配置，某一区块的钻井作业，动用机械钻机还是电动钻机？只要比对不同类型钻机的综合创效能力，就能科学得出结论，避免“大马拉小车”现象；二是优化了人员配置，在某一市场打井，配备的人员数量与人员素质要与单井综合效益成比例，避免了人力资源的浪费；三是优化了资金投入，某一井段需要准备多少钻井材料，依据同一区块的历史经营资料，就能做到心中有数，能有效避免营运资金浪费。总之，构建单井预算管理体系是钻井公司深化全面预算管理的有效载体，是推进全员成本目标管理的有力工具。通过它，各个成本责任中心进一步明晰了投入、产出的比例关系，促进每口井达到最佳经营状态和最好盈利水平。 参考文献： 1曾勇：对钻井施工企业预算管理体系的探讨 ， 中国总会计师2009 年第 10 期。 2姚志奇：石油钻井工程成本控制分析 ， 中国石油和化工标准与质量2011 年第 11 期。 3毛雅静：石油钻井工程成本控制分析 ， 中国新技术新产品2012 年第 11 期。 （编辑 向玉章）
