1、颠覆传统因时而变 重构互联时代新文化企业文化对企业是个重大的课题，结合海尔多年在这个问题上的探索，主要谈三点：第一，软实力与企业发展之间的因果关系；第二，互联网时代企业文化的方向是什么，也就是要建立什么样的企业？第三，应该如何看待企业文化所具备和体现的国际性及时代性？ 软实力与企业发展之间的因果关系 软实力对企业来讲也是企业文化。企业发展，都想追求的目标是基业长青，可以说企业文化是基业长青的因，基业长青是企业文化的果。既然基业长青要靠企业文化，那什么样的企业文化可以保证企业基业长青呢？企业文化的基因和价值观应该是什么？我认为体现在四个字上：因时而变。 所以海尔内部有一个观念，叫“没有成功的企业
2、，只有时代的企业” 。所有的企业不能认为自己成功，如果外界认为你成功了，那只不过是踏上了时代的节拍。但是，企业不可能永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快，我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，我们唯一要做的就是永远不断地否定自我，所以我们有句话叫永远要“自以为非” ，而不要“自以为是” 。 互联网时代变化更快，过去制定战略，我们都会按照传统的经典理念研究一个长期战略，总体上有一个一成不变的长效机制。这个理论现在被颠覆了。最近，美国哥伦比亚大学商学院的教授提出一个理论，在商学界引起非常大的关注。他说动荡时代需要的不是“长战略” ，而是“快战略” ，也就是要根据外部世界的变化非常快速地制定一个
3、制胜战略，取胜之后，必须马上再制定出一个新的战略，来替代原来的战略。这就叫做“瞬间竞争优势” ，不断地把这个“瞬间竞争优势”连接起来，才能制胜。 所以这给我们提出一个抉择：是做一个破坏性创新的领先企业，还是做一个跑步机型的企业？ 如果要破坏性创新，那就会做一个领先的企业，如果做不到，我个人的比喻就是“跑步机型的企业” 。所谓跑步机型的企业，就像在跑步机上跑步一样，速度非常快，跑的距离很长，但这只是在仪表上显示的。只要这个跑步机停下来，还是在原地。企业如果一直在原地，就会被淘汰。 互联网时代要建立什么样的企业？ 如果把时代形容为一条河，这条河流得非常快，现在到了一个更大的时代，对我们的挑战更大了
4、，这就是互联网时代。 互联网时代的文化是什么？我认为应该体现在两点：第一是网络化，第二是平台化。所谓网络化就是云计算，把这个虚拟世界和实体世界连接到一起去了。按照德鲁克的说法，就是“互联网给我们最大的影响就是消灭了距离” ，变成了零距离。很简单的例子，我要坐飞机出国，我可以瞬间在网上知道全世界航空公司的票价，这就是没有距离。没有距离是互联网带给我们最大的贡献。 所谓平台化是指，传统经济驱动企业发展的原动力是钱德勒所说的“规模与范围” 。规模经济和范围经济说到底就是做大做好。但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。关于平台的定义非常多，美国有一个定义非常确切，平台就是可以快速配置资源的框架。所有的
5、资源以最快的速度配置，因为对所有各方都有好处。比如，现在电商发展得非常快，因为消费者、购买者以及各方都集中到这个平台，可以以最快的速度达成交易，对各方都有利，这就是平台所带来的影响。 所以，企业的文化必须根据这两点来考虑，但同时要颠覆传统文化所带来的东西。 海尔一直在探索商业模式的创新，叫“人单合一双赢”模式。所谓“人” ，即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户。 “合一”就是把每个员工和他的用户连接起来；“双赢”就是员工在为用户创造最大价值的同时获得自己的价值。每个人都想实现个人利益的最大化，这应该是合理的，但前提是你应该创造用户价值的最大化，或者公司价值的最大化，在此前提下得到个人利益的最
6、大化。 “人单合一双赢模式”带来两大变化：第一是对组织的颠覆，第二是对员工的颠覆。 企业文化所具备和体现的国际性、时代性 我想说的第三点是：企业文化到最后体现的效率应该是什么？主要体现在两性上：一是它的时代性，二是它的国际性。所谓时代性就是虽然新模式颠覆了很多传统的东西，但是否符合这个时代的要求？所谓国际性就是在中国适用，到国外能不能适用？在全世界是否可以推广？这是一个非常大的挑战，我们还没有把它变成一个非常成熟的模式，正在推进过程中，但是初步有一些效果了，我从三个方面来说一下。 第一，对西方传统财务报表的颠覆。海尔是怎么来颠覆的呢？西方财务报表很重要的一个原则是“权责发生制” ，只要物权转移
7、了，企业就不管了。我们把“权责发生制”改了，改成“用户体验交互制” ，盯的是用户，而不是那张发票。我们内部所有的员工原来是无偿占用企业的资产，现在改成有偿的负债。比如销售 100 万的货，过去销售完了把钱拿回来就算完事，员工的收入只能根据销售额的增长计算。现在是这 100万算卖给员工的，员工就对企业负债了。这 100 万意味着最后要拿回 10万的利润，如果拿不回来，那损益表上就是员工对企业的亏损，所以要一直盯着用户。 第二，模式的时代性体现为对西方委托代理激励契约的颠覆。美国的契约制度是委托代理激励契约。委托人是股东，代理人是职业经理，委托人给职业经理期权，职业经理要想把期权变现就必须拿来利润
8、。换句话说，职业经理拿利润去换股东的期权。这有两大问题：第一，这个契约只对着少数的职业经理人，而不是对着广大员工；第二，这样很容易造假，利润拿不出来，造假搞一个假利润，股市一下子上去了，股票变现了，剩下的就不管了，反而造成不诚信的问题。华尔街很多丑闻就是这样出来的。我们把 8 万人变成 2000 多个自主经营体，人单合一都有自己的用户，形成全员契约。全员契约的力量，一定会比委托代理激励契约大。 第三个，模式的国际性体现为跨文化融合。在全世界的企业并购中，70%是失败的。失败的最大原因是因为文化不能融合。海尔怎么来解决文化融合的难题？我是这么回答的：从本质上讲，过去的文化融合是个伪命题，不能成立。就像德国哲学家康德所说的：人是目的不是工具。只要把人作为目的，这个问题就会解决了。所有的文化不同，都是表面现象，但是本质上，每个人都希望得到别人的尊重。 最后，我想用老子在道德经中的一句话结束今天的演讲：“天下万物生于有，有生于无” 。天下万物所有有形的东西都生于无形的思想。我希望我们的企业也是在无形的企业文化中创出世界一流的竞争力。
