1、创新力打造竞争力对于国药集团而言，创新是无处不在的，它不仅体现在科技领域，更重要的是体现在发展战略、管理理念、商业模式等更深层次。 在集团总经理佘鲁林看来，创新是国药集团永续发展的强大根基和不竭动力。国药集团由小变大、从弱到强的发展过程，就是经营战略和商业模式不断调整和创新的过程。 国企：十几年来，您见证和参与了国药集团所有的重大转折。在此过程中您最大的感悟是什么？ 佘鲁林：回顾国药集团的发展历程，我深感一个良好的公司治理结构和顺应市场的发展模式对企业至关重要。 国药集团是国资委第一批董事会试点企业。国资委为集团选派了具有很高理论政策水平和宏观战略谋划能力的外部董事长和董事。他们为集团发展提供
2、新理念、新思路。在发展方向、战略决策、风险管控等方面，尤其是在四家中央企业联合重组中发挥了不可替代的作用。 国药集团 2006 年即在二级公司建立了董事会。集团派董事通过董事会体现集团意志；进一步促进了二级公司的规范治理。实践证明，在子企业建立董事会，对于贯彻集团总体战略思想，规范企业经营行为和防范风险起到了积极作用。 国药集团的子公司较早就实现了股权多元化，通过股权融资的方式，国药集团用较少的国有资本带动了一大批社会资本共同发展，目前在国药集团的资产中很大一部分是社会资本。 国药集团是国内最早与跨国公司合作并较早引入民营资本作为战略投资者的中央企业。企业成立之初就搭建了以董事会为代表的规范的
3、公司治理结构。发展过程中传统国企的诚实守信与民企和外企的高效灵活完美结合，使企业充满活力。 国企：在刚刚结束的中央企业负责人研讨班会议上，国务院国资委授予国药集团“2010-2012 年任期考核管理进步企业奖” 。您认为这几年国药集团管理方面有哪些进步？ 佘鲁林：应该说，管理创新永无止境。我感受比较明显的就是风险管控能力得到了加强。 医药行业的发展充满了各种风险，尤其是政策风险和质量风险的压力比较大。作为国药集团来讲，我们是把安全放到第一位的。哪怕我们不挣钱，也要让老百姓吃上放心药，这是国药集团存在的主要理由之一。一旦发生药品质量事故，第一时间不计成本追回相关药品。所以在药品质量频发的背景下，
4、由于管理到位，国药集团没有出现类似事故。当然这方面我们要做的工作还有很多。 另一方面，国药集团在发展战略上始终坚持聚焦主业不动摇，在发展过程中规避了很多任意扩张的风险。 另外，医药行业的很多风险是在生产经营过程中产生的。2009 年，我把风险管理职能放在了运营管理部。也就是说，管理不仅管结果，也管过程，要从事后管理到事中管理，将风险控制关口提前。 为此，国药集团开发了运营分析管理数据库，可以监控整个集团前一天 80%的业务发生情况。此外，国药集团还进行了工业系统数据库建设和经济运行预警系统建设，大大提高了集团的经营管控能力和风险控制能力。 总之，国药集团的经验是：首先制定好明晰的战略，围绕战略
5、目标，集团主导坚定不移地不断调整结构、整合业务、兼并外部资源，在要素资源集中后又重新配置的过程中，集团实现了统一战略目标，集团对子公司的管控体系也在不断的战略调整中完善成熟。 国企：国药集团扩张速度很快，对管理人才的需求量也非常大。那么国药集团是怎么解决职业经理人的来源问题的？ 佘鲁林：分为两种情况。一种是常规的培养和社会招聘模式，这也是比较普通的渠道。但国药集团对人才的需求量太大，仅依靠这种常规模式远远无法解决。 因此，国药集团在发展中较早实现股权多元化，在重组中吸引了不少优秀民营企业家。国药集团不仅允许他们保留部分股权，而且通过持续的培训，帮助他们完成职业身份的转化，成为职业经理人。他们的
6、加入给国药的发展注入了活力. 国企：科技创新在国药集团发展中的地位日益重要，国药集团是如何重视科技人才并发挥作用的？ 佘鲁林：一方面，包括中国医药工业研究总院在内的研发机构自身能够培养一部分硕士、博士。国药集团有 3 个国家工程院院士，分别在生物疫苗、药物新型制剂等领域主持国家重点试验室和院士工作站，聚集了一大批我国医药科研领域顶尖人才. 集团为了鼓励科技人员创新，不断地调整完善集团对科技人员的考核激励和奖励机制，并将科研的投入纳入子企业领导人年度业绩的重要考核指标，使集团上下形成了创新的良好氛围。近几年集团承担国家“重大新药创制” “国家 863 计划”等重要任务均取得可喜成果。 国企：在医
7、药这样的全竞争领域中，国药集团发展面临哪些挑战？ 佘鲁林：国药集团面临着多方面的压力。 首先是新医改，既给我们带来了不少机遇，也带来了不少挑战。 其次是资金压力。国药集团组建至今，资金的压力一直存在。正因为如此，我们才会走上联合重组、上市融资的道路。从 2005 年以来，利用股权融资和债权融资国药吸引了几百亿的社会资本共同发展。未来，我们会继续利用资本手段，同时还要加强内部的资金管控能力，强化资金集中管理。 最后是永恒存在的竞争压力。医药行业企业众多，跨国企业快速将主要竞争市场转移到中国，这都需要国药集团重视。 国企：正如您所说，国药集团面临着巨大的竞争压力。那么，如何在重重压力中闯出一条成功
8、之路？ 佘鲁林：我想，除了前边所说的加强管理、继续扩张外，主要应该依靠商业模式创新。 目前，国药集团的物流网络已经覆盖 170 个地级以上城市，95%的三级医院都被覆盖。但伴随着新医改纵深推进及基本药物制度全面实施，传统的渠道模式正在被多元化、纵横延展的立体网络模式所替代。对此，国药集团一方面将网络向地市级甚至县级市场延伸，将网络做深做透，同时充分发挥自身信息技术优势，跟医院进行对接，帮助其构建物联网。在全国医药流通配送网络铺设完成并不断完善的同时，国药集团开始着力发展医药制造业：生物制药、现代中药已经进入快速发展期。目前生物制品业务已经完成内部整合，在国内销量第一。拥有三个“老字号”的中药产业也成为振兴传统中药的主力军。拥有抗感染药、麻醉精神药品、抗癌药、心脑血管用药等基地的化学制药产业也在健康发展的基础上开始积极整合。集团的目标是 2015 年实现医药制造业 500 亿销售收入。 国药集团的成功总结起来就是几句话：聚焦主业、选准战略、整合发展。
