1、对 A 集团中层管理人员综合考评机制重构的思考随着市场经济在中国的逐步完善及人事制度改革的不断深入，企业之间的竞争越来越集中于核心骨干人才的竞争。企业的中层管理人员在企业人才队伍中发挥着中流砥柱的作用，既是战略的执行者，又是战术的制定者和管理者，是联系企业高层与基层的桥梁和纽带。正确评价企业中层管理人员的能力和业绩，发挥中层管理人员的潜力，调动中层管理人员的积极性，直接关系着企业核心能力的发挥，关系着企业愿景及战略目标的实现。 A 集团作为大中型国有企业、上市公司，为中国摩托车行业发展做出了重要的贡献，在企业的发展过程中为行业和自身培养了大量的人才，积累了丰富的企业中层管理人员绩效考评经验。但
2、是近年来，A 集团的发展没有与时俱进，其重要的原因之一，是在原有绩效考评机制下，该集团中层管理人员在集团价值创造活动中的潜能和作用未能得到有效的激发和利用。当前，A 集团刚刚完成了军民品的分离、资源优化整合，正在实施整体搬迁，企业正处于重要转型期和机遇期，面临制度和文化的重构，要充分发挥核心人力资本的作用，就必需对中层管理人员综合考评机制进行深入研究。 一、综合考评机制现状及存在的主要问题 综合考评特指年终对中层管理人员态度、能力、业绩的全面考核，是人力资源开发、任免、激励的重要依据。目前 A 集团对中层管理人员的综合考评主要运用 360 度考核法，从德能勤绩廉五方面进行考评，其中绩效考评主要
3、采用目标考核法。从运用的情况来看，该机制主要存在以下问题。 第一，考核过程不严谨。军民品分离后，尚未形成新的有针对性的考评机制，且原有机制与执行之间存在脱节现象，考核只能临时发通知，内容和流程随意性较强，未能发挥综合考评的引导、激励和督促作用。 第二，指标体系不科学。综合考核内容笼统，针对性不强，导致考核结果趋同，不能突出个人特色。目标责任考核按照各部门的具体职责设置 KPI，导致 KPI 项次繁多，考核重点不突出。KPI 指标考核（占90%）和事业计划考评（占 10%）权重差异较大，导致各部门忽视过程控制，对经营质量保障力度不够。指标标准不统一，造成部门之间考核结果存在不对等偏差，形成“先天
4、性低分”或“先天性高分”部门。责权利不对等，部门指标与公司指标关联性不强，在一定程度上导致本位主义，公司指标完成情况往往与部门完成情况差异明显，不能“同舟共济” 。定量化指标缺乏针对性，且容易受到外部因素的影响而达不到考核要求；定性化指标难以核查完成情况，操作性不强。 第三，考核队伍弱化。军民品分离前，是组织部门一个专门的干部室，配置 3-5 人开展干部管理工作，后转至人力资源部，设置 1 人还是兼职，人力上难以保障，专业性不强。考评人员多临时从人力资源、发展规划、党群、财务等部门抽调，以项目组形式开展工作，同时兼顾自己的本职工作，时间、精力受限，且素质参差不齐，缺乏培训，对标准的领悟不同，对
5、考核的程序、方法掌握和运用不够，靠个人悟性及经验，随意性较大，结论不够科学。 第四，考核反馈存在一定的随意性，有的干部对考核结果不了解，缺乏正式的绩效反馈和辅导。 第五，考核结果应用不够，仅将综合考评结果用于年终绩效发放或者评优参考，缺乏深入的分析，不利于绩效辅导、个人综合能力的提升及职业生涯规划。 第六，考评工作缺乏连续性，日常考核记录不详，综合考核档案不全，未归入干部档案。 第七，考评主体多元化，导致多头考评，基层单位疲于应对，且可能导致同一事件在不同指标体系中的重复扣分，影响最终考评的公正性。第八，缺乏考评效度及信度评估，考核部门权利过大，缺乏监督，考核质量提升动力不足。 二、产生问题的
6、原因分析 A 集团正处于变革调整的特殊时期，产生以上问题的主要原因为下面几方面。 第一，职能部门及文化变迁。企业于 2010 年完成了军民品分离，内外部环境及干部队伍发生了较大变化，干部管理工作由组织部门移交至人力资源部，新的文化正在形成。新的部门及人员对工作还有一个熟悉的过程，故仍沿用以前的制度，未形成新的机制，操作性及针对性不强，不适应企业的发展现状，制度执行受影响。 第二，重视程度不够。面对企业改革过程中千头万绪的工作，领导没有把中层管理人员考评放在重要日程位置，导致新的考评机制久未形成。同时，个别领导人员先入为主，认为自己了解中层管理人员情况，没有客观认识考评工作的重要作用。考评人员待
7、遇不高，培训不够，也导致干部管理队伍不断弱化，考评质量受影响，进而步入持续削弱的恶性循环。 第三，中层管理人员岗位说明、职务分析不明确，对于要求做什么，考核什么，无准确系统的评价标准，未能发挥考核的引导作用。 第四，考核套用传统党政领导考核办法，形成固定模式，定量分析少，定性分析多，个性分析少，共性分析多，未区分不同单位的管理难度及成长周期，不同类别中层管理人员的差异性，一种模式套用全体人员，针对性不强，考核结果趋同。 第五，未建立科学的考核指标体系，往往自上而下根据公司战略目标逐层分解关键业绩指标，强制执行。指标制定人员缺乏基层工作经验，不了解基层情况，指标分解存在拍脑袋现象，导致指标不合理
8、，难以达成，未能在考评者与被考评者之间达成共识。个人绩效与公司、部门绩效挂钩，但因公司绩效不高，个人绩效收入始终向下递减，影响个人积极性。 第六，考评结果准确性不高导致无法有效运用考评结果，考评无法对人力资源管理其它工作形成支撑，出现两张皮，为考核而考核。 第七，缺乏培训。考评者未掌握正确的考评技巧，被考核者不了解考核的内容及流程，互相不能正确理解，有效配合。 三、考评机制重构建议 A 集团具备实施 360 度考评和目标责任考评的文化环境，可部分沿用该制度，在继承的基础上对部分机制进行调整和完善。 第一，明确考评主体。针对 A 集团的情况，综合考评机构可设立考评委员会，但应注意考评责任划分及考
9、评内容和结果的整合，避免多头重复考核，同时注意开展联合考核时人员应相对稳定，要注重考评标准、程序、技巧的培训，并保障参与考评人员的政治素质、综合能力、时间和精力等，严格执行回避制度。还可成立专门部门，配置专员管理，运用考评信息化管理软件，统筹考评工作，加强人力保障，使考评基础工作更加完善。 第二，健全相关制度，加强制度保障。在建立新的综合考评机制的同时，应健全相应的薪酬制度、激励制度、培训制度、申诉制度、目标管理办法等，使制度互相耦合，形成闭环。同时，结合A 集团机构调整多，人员流动性大的情况，健全职务分析及岗位说明书，明确中层管理人员的行为规范及岗位职责，正确引导和规范中层管理人员的行为。
10、第三，加强考核培训，提升考评质量。考评制度确定后，要开展考评人与被考评人的培训，帮助正确理解考评内容及要求。考评实施前，要开展考评人的培训，明确考评的目的、纪律、实施安排、相关技巧等。考评时，要对被考评人进行培训，帮助其正确了解考评目的及相关安排，有效配合，提升考评的质量和效率。考评结束后，要组织考评者对考评工作进行回头看，对信度和效度进行评估，查找问题，总结经验。 第四，优化综合考评指标及权重。可考虑在公司战略、工作分析及岗位说明书的基础上，采用层次分析法、模糊综合评判法、德尔菲专家法、关键业绩指标法、目标管理法等重新确定和设计民主测评内容、指标构成及权重。针对不同的考核类型、不同的岗位类型
11、设置指标及权重，突出特色，把握重点。将相同、相近的单位、职务放入同一模块比较考核，进行排序。如制造工厂、职能处室、子公司；管理类、经营类、技术类、营销类、政工类岗位等。提倡绩效考核指标由上至下分解与由下至上修正相结合，达成共识并加强过程辅导，共同努力完成目标。 第五，固化综合考评结果反馈。要注意结果反馈的及时性，原则上考评结果出来半个月之内应完成反馈。日常绩效考核反馈由分管领导及发展规划部执行，年终综合考评主要由分管领导反馈，考评主要责任部门协助执行。完善反馈信息表，确保反馈正式有效。拓宽反馈的形式，将分管领导反馈、专业部门反馈与公开反馈有效结合。在反馈的同时，要进行绩效辅导。绩效辅导的主体和
12、形式可以多元化，日常绩效辅导主要由分管领导或发展规划部开展，可通过书面报告、座谈会、经济活动分析、一对一沟通等方式进行，主要了解目标完成情况，存在的困难及问题，需要提供的支持和帮助等。年终综合考评的绩效辅导主要由分管领导实施，针对考评中存在的问题，帮助查找差距，制定目标，拟定措施，明确时间结点及验收形式，促进绩效提升。 第六，加强结果应用。将考核结果与绩效、岗位调整、评优、培训、职业发展挂钩，与干部管理责任（分管领导、领导联系点）挂钩。要充分考虑中层管理人员的客观情况，及时兑现奖惩，综合运用不同的激励组合，将长期激励与短期激励相结合，物质激励和精神激励相结合，真正达到激励人、引导人、约束人的目
13、的。 第七，建立考评档案，强化基础工作。中层管理人员管理部门应健全干部考评工作信息化平台，建立考评档案，将每年考评结果归入个人档案中，使考评工作具有延续性，能够了解干部成长经历，为干部选拔、调整、培训提供参考。 第八，营造公平公正的考评文化。结合企业文化建设，大力营造公平公正的考评环境。公司领导带头重视考评工作，遵守考评程序，避免托关系、讲人情，严格执行“三重一大”民主决策制度。加强厂务公开，在允许的范围内，适当公开考评工作的要求和程序，接受员工监督，突破神秘性，降低近因效应、晕轮效应及小团体对考评结果的干扰。利用内部报刊、OA 网等载体加强宣传和引导，帮助员工正确看待和参与考评工作。 企业综合考评工作机制的优化是一项长期而复杂的系统工作。根据制度经济学理论，在一定时期内，企业只能寻求适合企业现状、制度成本相对较低同时又能够保证企业实现阶段性发展目标的综合考评机制。相信在公司管理层的重视下，在企业发展的进程中，A 集团的中层管理人员综合考评机制会得到不断的完善和发展，实现人适其岗，人尽其用，充分调动中层管理人员的积极性，抢抓机遇，乘势而上，实现个人与企业的共同发展。
