1、风险文化、合伙制与企业亏损目前我国企业海外投资亏损严重，银行高管丑闻时有发生，究其原因是企业缺乏浓厚的风险管理文化，表现在两方面，一是企业没有合理地自我定位，二是企业缺乏足够的风险意识。这两点是风险管理文化的精髓，高盛特殊的合伙文化为我国企业做出了榜样。笔者通过分析高盛的合伙文化，认为我国企业应重视企业使命建设，建立类似于无限责任制度为核心的合伙文化。 一、高盛风险管理文化启示 （一）高盛的风险管理文化 高盛成立于 1869 年，成立之初的合伙制经营模式造就了高盛独具特色的合伙文化：稳健、协作、团结。虽然于 1999 年 5 月在纽约证券交易所挂牌交易，结束了它 130 年的合伙制，但其合伙文
2、化依然得到继承和发展。高盛的合伙文化首先将公司使命定位为：客户服务至上，其次才是追求公司的卓越。高盛认为使命是其立身之本，是高盛经营价值观的体现，是高盛处理一切问题的准则。使命是高盛风险文化中的自我意识，它表明高盛追求的是一种长期利益，而不是短期利益。高盛的文化不是金钱文化。尽管高盛一百多年的历史中经营有好有坏，但高盛追求的文化价值一直没有变化。高盛常常回归原点，反思自己的文化，进行思考，从中寻找企业发展的基本逻辑。合伙制同时也培养了高盛的风险意识。在企业制度中，合伙制具有最佳的风险控制机制，它将剩余收益权和剩余控制权对称配置，并落在同一主体上，决策者不仅享受决策的财务收益，也承担决策的财务风
3、险。它不仅确定了收益权最原始的分布状态，还具有“风险共担” 、 “合伙人之间承担无限连带责任”等特点。它不存在代理人制度下懈怠和掏空所有者利益问题，实现了合伙人与企业共同成长。在高盛既定的风险管理理念下，合伙人作为最高领导层的风险态度决定了高盛全体员工对于风险管理的基本态度。在合伙制的激励制度下，高盛员工一面努力工作为企业赚取利润，一面对共同利益进行严格的监管，形成了收益与风险的平衡机制。从风险角度而言，高盛的文化就是对高盛人的监督文化，要求在企业经营中持审慎态度和忧患意识，而不是贪婪。高盛形成共识，合伙文化是高盛最有价值的资产，是高盛之魂。在上市时，合伙人提出的第一个疑问，就是上市会不会导致
4、对合伙文化的威胁。尽管百年来，高盛的经营规模、范围、地域、人员在不断地扩大、膨胀，但高盛始终精心地培育、发展和传承合伙文化。高盛的文化以人为主体，在员工的招聘、培训、待遇等各个方面处处体现高盛的价值观，注重团队精神、要求员工正直诚信，客户至上，注重企业的声誉等。对待员工个人文化差异，高盛坚持和而不同的原则，认为不同的社会及文化背景、不同的理念，是创造性的源泉。高盛合伙人在自身的行为上以身作则，处处体现公司的文化精神。在公司经营的业务上，不仅考虑“能否” ，而且考虑“应否” 。多年来，高盛的合伙人及其配偶认为，他们从高盛获得的不仅是物质回报，更重要的是精神回报。 （二）高盛风险管理理念及其执行
5、在高盛，高盛的风险管理部门地位很高，风险管理部门与业务部门是平级的。业务部门的每一笔业务在接受之前，必须经过风险管理部门的同意，每一个项目都要被测算风险系数，考虑是否会影响高盛的品牌。高盛风险管理独特性主要表现在以下几个方面：（1）拥有自己独特的风险控制系统。该系统的核心是内部监管委员会，成员包括公司所有高管，各业务线和独立风控的负责人。风险委员会负责监控金融风险；承诺委员会负责监督承销和分销活动；资本委员会关注授信；业务操作委员会审查操作和声誉风险。这些委员会形成了制衡机制。监管委员会每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目。公司最高领导每星期周会必到，了解公司风险点，每个项目的回报和风
6、险，如何影响公司资产负债表，是否对业务发展产生正影响。 （2）拥有自己独特的风险控制技术：按市值计价。高盛严格按照目前的市场交易价格来为头寸定价，只有这样才能清晰地监控风险，遵循市场风险限额，监控信用风险敞口，管理流动性需求。每天强化对风险管理理念的执行，在每天下班时，员工都会把风险管理电脑模型重新操作一遍，把各种负面因素全部输入，然后观测检验情况，以此作出决策。（3）拥有自己独特的风险信息系统。高盛将信息沟通与问责机制结合起来，以定期风险报告的方式随时公布公司各项业务所承担的风险，业务部门与风险部门也有相应的沟通机制。与沟通和问题上报结合的还有问责制，员工必须对自己以及下属的抉择负责，如果企
7、业蒙受了风险损失，相关业务部门不能因为该风险得到了信用部门的批准而逃脱责任。沟通、问题上报和问责制三者相互作用，实现了风险的全员管理，全方位管理以及全过程管理。 （4）不断地进化风险管理机制。高盛认为，最佳的风险管理机制只能自己开发研制，而且要不断进化，对此高盛投入了大量的资源。高盛的风险管理机制随着时间、市场的变化在不断地改进，从过去发生的事情吸取教训，从现在吸取先进的技术与经验，不断地提高完善自己的风险管理体制，高盛在这一点上比其他同行做得更好。 美国各大投资银行基本上都是从合伙制企业转化而来。高盛最晚从合伙制转化为上市企业，但只有高盛将合伙制对于风险的有效控制很好地继承了下来。在金融危机
8、中，经济正经历大萧条，高盛还努力保持着合伙制文化，邀请员工成为公司合伙人。尽管高盛的经营杠杆率处于比较高的水平，高盛股权激励的比例也比较高，但它成功地躲过了破产、倒闭这一劫，并开始向银行控股公司转变。这应该归功于高盛经久不衰的合伙制文化。有理由认为，只有高盛找到了风险管理文化的真正精髓并且坚持下来。 二、企业风险管理文化的建设与培育 近年来，我国企业海外投资频频出现巨亏，银行内部不断爆发丑闻，企业连续出现产品质量问题、安全事故，究其根本原因，还是企业的风险文化建设出现了问题，主要体现在企业风险管理理念和风险偏好、员工的风险意识建设等方面。 （一）建立风险文化中合理的自我意识 缺乏合理的自我定位
9、，是我国企业风险产生的根源。合理的自我意识往往在企业的使命中得以体现。企业的使命是企业灵魂的象征，可以为企业指明目标和方向，是公司的行为准则，为企业提供核心价值观。我国大部分企业没有自己的使命陈述，即使有，关注的要素依然是产品和服务，而不是顾客的需求；或者宣扬某种社会责任或政治口号，但实际上是华而不实，很难体现对专业化的执着，未能表明自己独特的优势；在企业形象、经营价值观取向上也比较模糊。这些都构成了企业经营的最大风险来源。因此企业要正确地制定自己的使命。制定使命，首先要先进行自我评估，把最核心的问题“我们是什么”放在第一位，分析面对的机遇和挑战，寻找自己的顾客目标群，挖掘他们的真实需求，定义
10、企业的终极意义；其次明确企业的经营哲学，既要考虑到客户、供应商，又要考虑到企业员工、投资者以及社会，不断审视外部环境的变化，使企业使命既保持可行性、稳定性，又具有挑战性和动态性；最后要确保企业中的每个人都知道企业使命，理解并贯彻使命，管理层要以身作则，企业上下要以实际行动维护企业的公众形象，公众形象的提高又进一步加强了企业员工对使命陈述的认同感，这样企业使命才能起到应有的作用。 （二）建立类似“合伙文化”制度 在企业内部，风险管理文化往往没有形成合力，全员风险管理意识薄弱。其原因在于风险管理文化的形成需要健全的产权制度，还需要市场发育完善、竞争充分。这两者目的都是为了让企业充分感受到竞争的压力
11、。笔者认为，无限责任制度是合伙文化的核心，是企业风险管理文化建立的动力。只有企业的高层承担了近似无限责任，风险意识才能在企业中真正建立。企业的高层管理层必须具有普通合伙人的身份，其利益取决于公司整体利益，收益权可以远高于股权比例（考虑到人力资本，实际上收益权和股权比例仍然是对称的） 。高层管理层的风险态度决定了企业对于风险管理的基本态度，这是最好的风险控制机制。联想集团就意识到这一点，柳传志重新掌政后，一再强调联想是有主人的企业。所谓的主人就是要有承担近似于无限责任制的最高管理层，其与联想的关系能够达到一荣俱荣，一损俱损。为此杨元庆巨额融资购买了 7.97 亿联想集团股票，比例为 8.7%，耗
12、资 31.48 亿港币。另一方面企业的普通员工为了进入管理层，也会努力为企业赚得利润，同时还会对共同利益进行高度监督。 （三）建立严密的风险制度文化 风险管理文化中最富有活力和影响力的组成部分就是风险管理制度层面，它由风险控制机制和风险管理绩效评价机制两部分组成。我国绝大多数企业风险管理制度框架并不完善，没有形成统一规范的制度体系。以银行为例，我国商业银行在风险控制机制方面，有关风险预警、风险评估、报告、控制、处置、稽核检查等各项业务程序、各个工作环节的制度存在漏洞，没有形成全过程、全方位，全员的管理，其中尤为突出的就是风险控制机制没能完全独立于业务部门运作，制约作用和专业化水平不够。我国银行
13、业一直存在一个令人困惑的现象，即金融犯罪现象频频发生，银行高官接连落马，齐鲁银行案件、烟台银行案件、江阴农行案件等重复上演。究其原因一是缺乏类似于高盛合伙文化的风险文化，二是风险管理体系没有完全独立运作，没有形成约束力。因此我国企业应构建完善的风险控制与管理制度框架，形成统一规范的制度体系。首先要建立独立的，专业化的垂直风险管理部门体系，风险管理委员会总公司风险部门子公司风险部门各业务部门普通员工，只有这样才能减少管理层对风险管理的不正当干预，使风险信息能够上通下达，提高风险政策的执行力；其次完善业务的各项风险管理规章制度，要求各分支机构和业务部门建立风险控制的标准和管理措施，构建系统化的、上
14、下联动的风险管理制度体系。在风险管理内控制度方面，应对风险预警、评估、报告、控制、处置、稽核检查等各项业务程序、各个工作环节进行完善；在激励、考核制度方面，应建立科学合理的奖励办法和业务考核办法，要从长期的风险管理效果出发，避免短期化的激励措施。风险管理激励机制应该具有恰当的绩效评价期限长度， 充分考虑风险因素及风险管理战略的实施效果。 （四）建立先进的风险管理知识文化 风险管理知识文化是指企业的风险管理技术和艺术，包括企业的风险识别能力、风险评估能力、风险收益的权衡艺术、风险管理绩效评价技术，风险管理模型的开发运用等。风险管理信息系统是风险管理知识文化的主要载体，是企业风险管理知识的智力基础
15、。以银行为例，我国商业银行业所采用的风险管理技术与国际商业银行相比差距较大，主要表现在：一是风险量化程度低，注重定性分析。以操作风险为例，目前尚没有一个可行的指标来衡量操作风险，无法根据 KRI 建立警报系统，提供预警。二是信息系统建设和信息技术运用严重滞后。在这方面我国银行差距大，非银行类企业差距则更大。因此我国企业应加快改进风险计量的方法、技术和手段，向科学化、精细化的管理模式迈进。这就要求我国企业借鉴国际先进经验，启动技术创新机制，加快风险管理系统平台和工具体系的建设。一是加强风险管理信息平台建设，在数据采集、事项识别、风险分析与评价、模拟辅助决策、信息共享等方面实现全面优化；二是开发风
16、险内部评级体系，以科学的风险理论为基础，自主设计开发合适的风险管理模型，提高风险度量的科学性；三是通过 var、ama 等分析技术，实现对操作风险、市场风险、信用风险等各种风险数据的整合与测算；四是在上述步骤的基础上，引入 kmv，creditmetrics，riskcal，altman 等国际上较为成熟的风险管理模型，进行自主消化，设计出符合我国的风险管理模型，实现对不同行业、不同区域、不同产品的组合分析和集成化管理。 （五）建立一支高素质的风险管理团队 人既是创造文化的主体，又是传承文化的载体。塑造浓厚的风险管理文化要以人为主体，贯穿以人为本的经营理念。在培育风险管理文化的过程中，建设一支高素质的风险管理队伍显得尤为重要。笔者认为，除在工作中有意识地培养风险管理人员专业技能外，必须紧紧抓住企业使命、价值观的培养，要以价值观、使命感驱动企业发展，两手都要硬。在绩效考核上实行业绩和价值观双项考核，前者要服从后者，以价值观打造企业团队，企业的作业模式和盈利模式要处处体现企业的价值观。企业高层是企业使命、价值观的守护者，企业风险官首先是企业风险价值官，要通过制度、管理、传播、会议、教育、形象包装、网络、师徒制等各种手段，凝聚企业员工的价值观，使员工价值观呈现出趋同性，认同企业的作业模式和盈利模式。在这方面，国外的高盛、IBM、国内的阿里巴巴做出了杰出的榜样。 （编辑 余俊娟）
