凡客到了危险时刻.doc

1、凡客到了危险时刻凡客诚品的高管们发现，自己 44 岁的老板仿佛陷入了一场热烈的“婚外恋”：他爱上了“第三方品牌” 。在 5 月底的一次事业部负责人参加的会议上，凡客诚品的 CEO、创始人陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌， “我们就是要引狼入室” 。 他似乎在提醒那些担心引入第三方品牌会伤害凡客 VANCL 品牌的人，不要低估了老板的决心。 陈年正在推动一场将彻底改变公司业务模式的转型。引进外面的“第三方品牌”后，凡客诚品将从 VANCL 自有品牌的专卖店，变成集合了佐丹奴、KAPPA、唐狮、森马等众多第三方品牌的大卖场。 对于消费者来说，短短两个月时间，凡客诚品的官网已经变得面目全非

2、。这些外部品牌大多是 VANCL 的竞争对手，但在陈年看来，更重要的是它们能为凡客诚品带来销量。这个初夏陈年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在长三角拜访服装制造企业；6 月初，他又来到珠三角游说当地品牌与凡客合作。 凡客副总裁许晓辉透露说，目前凡客的销量中，已经有 30%来自第三方品牌。今年凡客会继续扩大第三方品牌的引进，成为一个可以与天猫、京东等综合电商平台竞争的新平台。 3 年前，凡客曾经定下了年销量冲百亿的目标。回过头来看，这也许是凡客 6 年历史中最 严重的一次战略失误。这直接导致凡客在 2011 年出现近 6 亿元的亏损、超过 10 亿的库存，一度倒闭传言四起。 经过 2012 年一

3、整年清理库存，这家公司终于活了下来。但是，与同样主打平价基本款的优衣库相比，凡客最初的定价太低。在这一轮扩张后，由于产品质量下滑、品牌受损，凡客已经很难在短时间内提高客单价。今年年初从凡客离职的高管刘夏甚至认为，对此陈年已经失去了信心。 大多数关注凡客的消费者都能感觉到，周围人近一年来在凡客上购物次数减少。这个直观 感觉得到了一位凡客内部人士的印证，他透露说，尽管凡客低价产品仍然保持了一定的销量，但实际上从后台数据可以看出，用户量和用户黏度都在持续降低。 现在，凡客最重要的是先活下去。对于 2013 年公司的发展，陈年在春节后与内部 50 多名高层连续 3 天的会议中表示，必须保证全年盈利。

4、要获得利润，引入外部品牌显然远比提升 VANCL 品牌见效更快。 但这对陈年来说，同样是一步险棋。在公司内部，并不是所有人都认同陈年的选择，甚至有些投资人也不认可做平台，毕竟此前几年里凡客在品牌建设与推广上砸下重金，而开放平台会打压 VANCL 品牌的上升空间。一位不愿具名的凡客高管说，在他们看来，开放平台是为了短期盈利牺牲品牌。 赔本也做 在凡客内部人看来，为了尽快做大平台，凡客在招商中表现出最大的诚意。据徐晓辉介绍，在招商对象的选择上，并不会特别强调与 VANCL的互补。他介绍说，VANCL 的产品更偏向主打基础款的优衣库，与之风格迥异的韩都衣舍进来之后卖得很好，但是这并不表明凡客诚品就不

5、会引进与 VANCL 相近的品牌。 “如果没有竞争，引进的就不是狼，而是羊。像优鲨品牌的衬衫也很便宜，和我们的定位是一致的，那就较量。 ”优鲨是一个主卖衬衫的男装品牌，在天猫销量达到每月 60 万笔。 在 5 月底的那次会议上，陈年对下属们说，引入第三方品牌，可以检验 VANCL 品牌的生存能力。 “你的竞争力不可能在闭门造车的情况下形成， ”对于另一种可能性在引入外部品牌后，VANCL 有些品类可能无法生存， “那就是你该死。 ”陈年说。 与此同时，凡客也毫无保留地对第三方品牌开放流量。 每年“618”原本是京东商城的店庆活动，自京东在 2011 年冲到自营 B2C 市场首位，已演变为电商的

6、例行促销节日。去年苏宁易购、当当、易迅、天猫等纷纷加入价格战，凡客当时因自顾不暇而缺席。今年6 月 5 日，凡客宣布开始创建以来的最大力度促销，提前拉开了“618”的帷幕。 和凡客自有品牌一起进行大促销的，还有旗下 V+商城以及合作品牌。在凡客首页上“6 月真心大促”的版块醒目地横跨整个页面，左边为第三方品牌，右边的百叶窗式图片则包括 VANCL 与第三方品牌。 许晓辉介绍说，这样的网页布局，等于分给第三方品牌 1/3 的流量。在百度上搜索“佐丹奴” 、 “KAPPA”、 “唐狮”等品牌名称，搜索项第一位就是凡客诚品的入口。这意味着，凡客不仅将原来广告营销带来的巨大流量分流，还在掏钱为这些品牌

7、购买流量。 许晓辉透露说，接下来凡客还会有单独的第三方品牌活动， “现在这个阶段，完全是我们在贴补第三方品牌，主要是培养用户在凡客上购买第三方品牌的习惯以及商家对这个平台的认可。 ” 与此同时，凡客的盈利模式只是从第三方品牌的销售额中收取 5%的佣金，许晓辉承认这块业务现在还赚不到钱。 但陈年的想法其实并不难理解。艾瑞咨询分析师郑丽英认为，凡客诚品作为垂直领域电商，产品范围比较窄，只能满足消费者一方面或者几方面的需求，现在往平台发展，不仅可以覆盖原有客户不同的消费需求，也可以为它带来新客户的增长。 在艾瑞咨询发布的2012 年中国 B2C 网站交易市场规模报告中，凡客的市场份额仅为 1.2%，

8、位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。 尽管凡客愿意赔本招商，与天猫、京东商城、苏宁易购等大平台相比仍然不占优势。 对于供应商来说，大平台的优势是流量，以天猫为例，去年 11 月 11日一天，就创下了 132 亿元的销售纪录，2012 年的交易额超过 2000 亿元。而且，许多大平台与供应商签有排他条款，只能入驻一家平台。 同时品牌入驻大平台的运营成本也更高。国内最大、最成熟的电商平台天猫，凭借垄断地位以及淘宝商城时代积累下来的店铺展示系统、信用评价体系等八大体系，向商家收取入驻费用、广

9、告费获利。其他平台的收费模式与天猫类似。而凡客到目前为止除了 5%提成，不再收取任何费用。 在刘夏看来，电商平台已经几分天下，凡客做平台为时已晚。如果硬要与他们抢地盘，凡客诚品需要在技术、服务、推广等方面投入大量的资源。遗憾的是， “凡客诚品本身并没有太多的钱来烧，很难有突围的希望。 ”刘夏说。 他认为凡客只能在短期内用外部品牌来提高销售额，而无法真正向平台商转型。问题是这种急于变现的行为无法为凡客诚品带来更为长远的利益。在他看来，那些比 VANCL 定价高的大品牌肯定会压低 VANCL 的品牌价值。 更重要的是，凡客此前已经成功地把自己描绘成不跟随，不盲目追求物质的“人民时尚” 。这一品牌有

10、太过强烈的唯一性。而凡客现在做的事情好像是要用“凡客”来一统“森马” 、 “佐丹奴”等多元品牌，其中风险不言而喻。 起源唯品会 即使对于凡客内部员工，陈年开放平台的想法也来得有些突然。而大多数采访对象认为，真正促使陈年下决心的是今年春季凡客联手李宁推出的一次特卖活动。 今年 4 月 7 日 18 点 36 分，陈年在其微博上留言：“今晚 11 点，期待。 ”陈年期待的是，凡客诚品联合李宁所做的首次特卖。2012 年，李宁、匹克、安踏等运动品牌受经济形势的影响积压了大量的库存。凡客诚品所要做的，就是帮助李宁清理库存。 当晚，凡客诚品与李宁展开了 48 小时的限时促销，最低价格低至 1折，最高价格

11、打折后不超过 100 元。特卖效果出乎意料的好，原计划持续 48 小时的活动提前 30 小时结束所有商品在 18 小时内成功甩单。 这次特卖会掀开了凡客诚品与第三方品牌合作的帷幕。两周之后，凡客诚品特卖的第三方品牌迅速增多，时间也在拉长。除了李宁，星期六、森马、佐丹奴等其他传统品牌也加入进来，时间也变成了 7 天。 凡客诚品发起的特卖活动，其实是对唯品会商业模式的复制。唯品会是一家专门做品牌特卖的电商网站，去年在美股上市，随后演绎了一场逆市反弹的“神话” 。去年第四季度，唯品会净营收 2.996 亿美元，到了今年第一季度则实现净利润 580 万美元。 唯品会模式得到资本市场的认可，点燃了整个电

12、商市场迅速盈利的希望，也让凡客诚品看到了“钱”景。 令人疑惑的是，这正是其旗下 V+商城原来做的事。是凡客诚品于2010 年下半年成立的服装电商平台，最初与主网的分工很清楚：凡客诚品是品牌，V+是渠道、第三方平台，其 SKU（产品品类）总数远高于凡客诚品，最高曾达 24 万种，售卖产品从 T 恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等；从商业模式上看，前者盈利模式是产品差价，而后者是销售扣点。 V+首席运营官崔晓琦同样想不通，今年年初他就开放平台后凡客诚品与 V+的角色关系给陈年写了一封邮件，希望从对方那里得到答案。 没有人知道陈年当时的反应，但是后来他在接受媒体采访时曾解释说，当初创立之处，他就有

13、对 VANCL 品牌本身成长能力有限的担心。经过 2012 年，他开始重新反思这个问题， “没有任何一个单一的品牌，能够满足 3000 万用户的所有需求。 ”也就是说，凡客做平台的想法早已在陈年的计划中，而 V+的作用就是试水。 伴随着业务调整，今年 4 月 1 日，凡客也对公司的组织架构进行了调整，刚刚重回凡客的许晓辉负责市场推广中心及策划中心，而品牌传播中心、公关部、企业文化部以及新媒体推广部则由沈威风（微博）负责。 随后便传来凡客诚品初创团队成员、高级副总裁王春焕离职的消息。王春焕是凡客诚品离职的第一个创业元老，曾经负责凡客营销及经营工作。此前，凡客诚品已经对组织架构进行了两次重大的调整

14、。 一位凡客员工对此总结道，频繁的业务调整让凡客诚品每年至少要走一位副总裁。在许多采访对象看来，最近几年，每到年底就思考新方向已经成为凡客或者说陈年的习惯。 有时的确会有意外收获。2007 年，凡客上海库房被盗，负责仓储的凡客诚品副总裁李红义被迫离开，他拿着公司投资的 10 万元创立了一家快递公司，这就是后来的如风达。如今如风达员工有 2000 多人，几百个站点覆盖 8 个省 23 个城市。除凡客外，如风达已经有超过 200 个客户，其中包括招商银行、广发银行、中信银行及光大银行等固定金融客户，已经实现了收支平衡。 大跃进 在刘夏看来，凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。 2007 年，

15、陈年创办凡客时，号称要做中国的 PPG，即卖男士衬衫的互联网服装品牌。在此之前，他的身份是文人或者说编辑，曾创办过一本刊物书评周刊 ，2000 年参与创建卓越网，主要负责撰写书评。凡客很快获得多家风投投资，并迅速成长起来。2010 年，成立只有 3 年的凡客销售额达到 20 亿元，这个数字是 2009 年的 5 倍。 陈年决定乘胜追击。2010 年年底，凡客管理年会前几天，大多数管理层从自己的领导那里得知，凡客明年将有一次大跃进陈年将 2011年的业绩目标从 40 亿提高到 60 亿元。 “我老板说，让我根据这个 60 亿的目标，想想明年的工作预算，主要是增加人员、资金投入等等。 ”刘夏说，基

16、本上公司各个部门都做了类似的准备。 每年年底，凡客除了举办全体员工年会外，还会有一次管理年会，基本上是总监以上级别参与。2010 年年会地址定在香山附近的一个宾馆。但陈年在香山年会上提出，第二年的业绩目标能不能提高到 100 亿元。结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同， “当时下面群情激愤，马上有人附和， 对，我们就是要做到百亿 ， 没问题，我们肯定能做到百亿”刘夏回忆说。 后面的发言越来越具体， “有人站起来说， 我明年要换车，换宝马 ，大家立即说， 好！有志气 。接着又有人说， 我要换劳斯莱斯 接下来的 2011 年，凡客在百亿目标下一路狂奔。 这一年，凡客大举扩张了自己的人力资源、

17、仓储，特别是供应链。同年，凡客获得第六轮 2.3 亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为 50 亿美元。六轮融资总计 4.22 亿美元。 巨额的销售计划被分摊到各事业部，一些员工的任务甚至是 2010 年的上百倍。大量的新员工涌入凡客，一进来就负责上千万的合同。刘夏说，有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同，这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。 “问题是总监级别都能签上亿的合同，他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来，凡客其实一直都有管理问题，但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题，都被业绩的光芒掩盖了。 “公司有一个惯性，在这个过程中，管理问题就积累起来了，然后就

18、暴露出来了。 ”他说。 这个总监后来被批评、降职。除了业务权限，在刘夏看来，凡客也缺乏明确的 KPI 考核体系， “陈年觉得哪个部门不错，就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行，然后部门负责人再拿回去分给下面的人。 在扩张过程中，原来的供应商远远不够，员工只能再去寻找新的供应商，对质量检测的控制开始出现了下滑。 过度扩张使得凡客 2011 年底库存达到 14.45 亿元，总亏损近 6 亿元，而 100 亿的销售目标仅完成了 38 亿元。 大溃败 为了提振士气，2012 年 1 月 15 日，凡客在北京国家会议中心举行了名为“凡客盛典”的公司年会。表演嘉宾中，包括在中国人气极高的日本 AV

19、 女优苍井空，年会因此显得热闹非凡。 但是，一位凡客员工回忆说，实际上当时凡客正在大力压缩成本，甚至在采购年会糖果时， “行政部门都严格按参会人头计算过，每人只有两三颗” 。 早在 2011 年下半年，凡客的自救已经开始，主要是调整品类结构与组织架构，砍掉膨胀时期的非服装类产品，并重塑公司组织架构。 2011 年年底，凡客已经把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，并成立了营销中心和生产中心。同时，库房从 30 个减少到 6 个，旗下的如风达快递直送城市也减至 6 个。 几个月后，陈年再次调整结构，把刚分出来的营销中心放回事业部。这一年，凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上

20、的所有管理层。出发前，参会人员接到通知，要求每人准备一个 5000 字的自我检讨。显然陈年认为，2011 年的问题，每个管理者都有责任。 第一天，先是公司的 6 个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿，下面一帮人做反驳，指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂，有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对，这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开 3 天的会，一天半之后草草收场，副总以下的人员被通知全部解散返回公司。 轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的 2012 年随之到来，这一年，凡客重新优化供应链，并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性，将依靠时尚品牌经营之道，用库存周转效率来平衡规模和利润，注重打造品牌。 2012 年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200 家砍到 100 家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增