1、关于后勤服务企业海外业务可持续发展的点滴思考【摘 要】阳光国际的海外各个业务板块均以单体项目和签订一定期限合同的方式而存在，因此阳光国际在海外的各个分公司都必须统盘考虑和高度重视一旦项目合同期限届满以后，自身的生存和发展问题。今后我们将靠什么保持海外业务的可持续发展？这是摆在我们面前必须思考的问题。 【关键词】后勤服务 海外业务 可持续发展 华油集团阳光国际公司（以下简称阳光国际）作为中石油海外不可或缺的三支队伍之一，业务已遍布非洲、中东、中亚、美洲等 38 个国家共 200 余个项目，中外籍员工近 5000 人。自 2007 年中石油后勤服务板块重组以来，历经 6 年的风雨，阳光国际已经发展
2、成为以物业配餐、饭店旅游、建筑工程和商品贸易为主营业务的综合服务型企业，正在努力打造中石油海外的“总后勤部队” 。虽说有中石油主业的依托，但面对复杂的境外经营环境和各国政府市场壁垒以及当地专业化公司的激烈竞争，这点优势在一些地区已不很突出。笔者认为只有固本强基、塑造品牌，努力提升国际业务的核心竞争力，方能保证阳光国际的可持续发展。 1.客观定位海外各分公司的主营业务 阳光国际的主营业务链是物业配餐、饭店旅游、商品贸易和建筑工程，这是通过几年的实践而确立的，应该说它是合适的。但在海外各个分公司这个层面上都去从事这四项业务，可能就有些不切实际了。 2.严控项目运行质量和经营风险 防范境外经营风险是
3、海外业务可持续发展的保证。安全风险主要因为分公司各项业务开展出现了失控而导致的安全危机或事故。基本对策如下： 一是建立健全财务管理体系。加强内控管理，严格按照中石油和华油集团境外财务管理规范，制定分公司的财务管理制度，单体项目和各项业务经济活动实行财务统一管理；建立应收款、应付款预警制度；财务会计定期培训制度化；逐级订立财务管理责任书。 二是扎实做好税务筹划工作。境外分公司成立税务筹划领导小组，实行税务筹划工作“一把手”负责制，具体研究当地税法和核算体系，制订税务筹划工作内容、职责和相关流程；设立外方财务帐专岗；做到中方帐与外方帐以及会计凭证完全物理隔离；关注与当地税务部门关系的建立，保持良好
4、的沟通，增强税务部门对分公司经营业务的了解。 三是安全风险预防与控制并重。由于境外经营充满变数，因此分公司无论是确立主营业务，还是单体项目投标之前都应通过实地考察、现场了解、邀标书研究和律师咨询等手段，关口前移，排除隐患，规避风险；控制的关键点在于落实，分公司或项目部在确定了本单位 HSSE 管理体系或制定了 HSSE 工作流程以后，为保证目标的实现就必须自上而下狠抓落实，管理者须亲自抓、抓具体，抓住不放、一抓到底。总之在项目或业务的选择上要遵循“有所为，有所不为”的原则，做到决策正确，风险可控。 3.加快人力资源本土化进程 阳光国际是一个综合服务型企业，这几年本土化用工的状况在不断地改善，但
5、是各个分公司本土化水平参差不齐，有些还比较低，公司管理层对此十分的重视，提出要加快人力资源本土化进程。为能达到这一目标，笔者认为各海外分公司应着力解决人力资源本地化进程中自身存在的一些问题。 首先是观念的转变。由于海外经营环境的复杂性，一些管理者认为中方员工好管、中国人好沟通、中方员工对企业的忠诚度高等，我不否认这些优势的存在，但是要走向国际化保持企业可持续发展仅靠这些还是不够的，因为当地政府部门对用工的干预越来越多、对税费征收和市场准入的限制也越来越多，企业将步入微利时代。规模较小的分公司尚还不能体察到这些外来压力，但是有了一定规模或正处在业务拓展期的分公司其影响越来越深刻。 其次是本土化进
6、程应逐步推进坚持不懈。本土化并非一蹴而就的事，因此各分公司应根据自己的实际情况制订本土化目标，善于总结本土化实施过程中出现的各类问题，提高对本土化的认识。举例来说，苏丹分公司 2007 年本土化率为 50.4%，那时候我们还仅限于为中石油内部搞配餐服务，与 PDOC 合资公司的野外油区物业配餐合作才刚刚开始，由于大部分是为中国人提供服务，所以缺乏对人力资源本土化意义的认识，后又因甲方的要求将部分当地用工调整为中方用工，到了 07 年底苏丹分公司本土化率不升反降，只有 35%。2008 年初分公司的业务方向进行了调整，依托中方物业配餐，挺进（野外）当地物业配餐市场，明确以物业配餐为主连带相关联业
7、务的发展（包括旅游票务、饭店、商品贸易）的主营业务定位。与当地专业化公司的市场博弈和争夺也就此展开，在多次投标角逐和较量中我们虽承受着失败，但却渐渐认识到人力资源本土化的重要性，认识到它是一种竞争力。通过两年的努力，到 2009 年初分公司本土化比例已达到了 70%以上，在新一轮的投标过程中，分公司积极推介公司本土化目标和已取得的成果（这部分内容几乎占据了整个技术标书内容的 50%以上） ，其实道理很简单，本土化意味着低成本，也标志着国际化程度，这一年的收获让人喜出望外。2010-2012 年苏丹分公司人力资源本土化率达到了 80%，野餐物业配餐本土化率达到了 97%，13 个营地实现了本土化
8、率 100%。实践证明高本土化是境外市场的敲门砖，更是一个企业的核心竞争力。 第三是要正确面对本土化进程中存在的困难。本土化进程中遇到问题是最正常不过事了，关键是要千方百计地去处理。常出现的问题主要有两个方面。一是当地人力资源本身的质量问题。在非洲或一些落后地区原住民受教育程度不高，职业培训更是无从谈起，因此作业在这些地区的分公司就必须制定相应的作业标准，加强对员工包括技能在内的职业培训，加强企业文化的宣贯，多层次筛选唯我所用之才；二是当地员工劳务纠纷发生频率较高。受政治局势动荡、地域文化差异和不同宗教等复杂因素的影响，员工的价值观各异，常导致用人单位与劳动者之间的劳务纠纷，但是细分析这些案例和矛盾的产生多半是因为我们不了解当地劳工法、用工规定和宗教等诸多法律法规以及国情等。为此我们要寻求当地律师的帮助，加强这方面的研究，做到依法用工，以法维权。总之人力资源本土化是跨国企业成功的必由之路。 总之，阳光国际海外业务要想实现可持续发展，不负众望承担起海外第三支队伍的作用，打造成为中石油海外的总后勤部队，除了找准自己的业务定位、加强质量管理、严控经营风险和加快人力资源本土化进程，还有许多的事可做，但无论做大事，还是做小事，都必须一步一个脚印，扎扎实实地打牢基础，从而不断提升企业的核心竞争力。 （作者单位：中石油华油集团阳光国际公司；北京 100101）
