1、何享健：静水深流的“第五级领导者”2012 年，何享健年满 7 0 岁， “何时退休” 、 “谁来接班”再次成为企业内外关注最多的话题。8 月 25 日，他将美的集团董事长之位交给美的电器董事长、总裁方洪波，美的成为中国第一家千亿级别的没有“父传子”的民营企业。 在中国家电行业甚至整个商业界，何享健也算得上“不世出”的异类。他谨慎几近保守，专注白电不越边界，却又大胆豪爽，授权、分权尺度大得惊人；他潇洒自由，在业界以“不带手机的老板”著称，悠闲享受高尔夫与红酒的乐趣，每年却会花很大一部分时间在国内外“走市场” ；他威猛果敢，急躁暴烈，发起脾气会拍桌子骂人，像国王一般发号施令，却又隐忍谦和，虚心好
2、学，像小学生一样向美国、日本、韩国同行取经，苦心修行。 这种矛盾统一的风格正如吉姆柯林斯在基业长青对“第五级领导者”所描述的那样：“谦卑而又执著，羞涩而又无畏，是集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的人。 ” “刹车”与“潜伏” 2010 年 10 月 29 日，高达 128 米的美的新总部大楼正式启用，远观如折扇旋转，灵动而有力，楼顶专设私人直升机停机坪。在当天的庆典上，何享健高声宣布：“2015 年实现销售收入 2000 亿元，力争进入世界500 强。 ” 这是何享健少有的锋芒毕露。果然，几天后他就开会告诫集团一级主管：停止一切对外活动与媒体曝光。2011 年春节过后， “减速”成为新主题，
3、规模增长不再纳入事业部绩效考核，注重“增长数量”改为“增长质量” ，60 亿元的扩张计划全数作废，各路职业经理人目瞪口呆。其实庆典上何享健就对“虚假繁荣”忧心忡忡，春节期间深思熟虑后，果断“刹车” 。 此时比亚迪深陷危机，何享健经常问方洪波：“你怎么看？”他深信“失败的教训值得我们去提醒、产生危机感” 。2011 年上半年美的电器还保持 40%的高增长，但“减速”之后，下半年就降到个位数，此后一年间裁员达 32200 人，成为轰动一时的大新闻，何享健不为所动：“转型不是说我们碰到危机，未雨绸缪胜于亡羊补牢。 ” 这已不是何享健第一次紧急喊停。2000 年“互联网经济”火热，家电企业纷纷“触网”
4、 ，3 月 9 日，美的宣布组建信息产业事业部，计划投资 5 亿至 10 亿元拓展信息技术及互联网业务的发展，建立家电制造之外的第二支柱产业。当年底，互联网浪潮破灭，美的只投入 2000 多万元就提前撤出，为了牢记教训，何享健让人将 2000 年 3 月出版的“美的斥资10 亿元进军互联网”的新闻图片放在美的历史馆中展出，引以为戒。 2003 年 8 月 26 日，美的签署“云南美的汽车整合项目” ，宣布五年内投资 20 亿元整合云南汽车产业，此后三年又相继收购云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州三家企业。然而，跨界并不容易，2009 年 7月 25 日，美的以 6000 万元将三湘客车全部
5、股权卖给比亚迪，终于从“造车迷梦”中清醒过来。 2004 年前后是美的高歌猛进的狂热时期，据何享健回忆， “当时在谈的投资项目有十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过。 ”预算超过 30 亿元。可是冷静之后，他强行规定“一年都不准谈新项目” ，在广西的大型电力投资项目临近签字时，他果断宣布放弃。 2008 年金融危机之际，何享健带领下属去海外密集考察，3 月飞中东、欧洲，4 月至美国、墨西哥，然后在东南亚奔波，11 月又到中东和北非。据说在埃及考察期间，他率先从船上跳入红海，并鼓励部下全部到水中搏击，共同感受“红海”凉热。 何享健的低调务实、谨小慎微为商界共知，更将“宁可走慢一步，不能走错半步”奉
6、为圭臬。有电视台架好摄像机准备为其录节目，他却以“讲不好普通话”为由“临阵脱逃” ；有杂志主编专程飞抵广州准备专访，他却临时因“不方便接受采访”强硬推辞。何享健曾推心置腹地说：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来不好的影响。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。 ” 这段话后来成为何享健拒绝媒体采访的绝佳理由。他依然“潜伏”在热闹、喧嚣的家电江湖，45 年如一日，静水深流。 “猫商”的变革思维 据美的集团总裁黄健透露，1980 年代，那时顺德还没有水泥路，何享健就买了一辆 5
7、0cc 摩托车；2007 年，他购买搭载 13 人的湾流小飞机和一架直升机。原美的总裁办主任谭开强则叙述，何享健 1990 年左右就配有俗称“大水壶”的摩托罗拉手机，还在他的 750iL 宝马车里面配一部车载手机。何享健是个追求时尚的人，但与炫富无关，他对新生事物有种与生俱来的探究精神，敢为天下先。 上世纪 90 年代初，电脑刚兴起，当时何享健正苦于说服创业元老主动让贤，久劝无果，他让秘书搬来一台电脑：“你们谁能玩得转它？谁行，我立即提他一级。 ”这些文化程度不高的老战友只得离去，何享健的妻子梁凤钗也在其中，这故事后来被演绎为“杯酒释兵权” 。 新老交替，27 岁的华南理工大学热能工程博士马军
8、脱颖而出。据他回忆，一辆崭新的宝马车停在面前，司机说：“你到我公司来，这辆车归你，年薪 30 万元，还有一套三室一厅的房子。 ”马军加入美的在 1991年夏天引起轰动， 人民日报等 60 多家媒体争相报道， “博士在乡镇”成为热门话题，美的招贤纳才、尊重知识的口碑深入人心。 大批人才涌入带来新问题。1992 年，何享健就提高管理人员工资找镇党委书记商量，得到的回答是：“你一个保卫科长工资比我公安局长的还高？绝对不可能。 ”何享健深知产权不清晰，企业很难按照市场行为、企业的方式去进行管理和发展。受当年邓小平“南巡讲话”鼓舞，顺德率先在国内进行企业产权制度改革，经何享健积极争取，美的拿到股份制试点
9、的唯一名额。1993 年 11 月 12 日，代码为“0527”的“粤美的A”在深交所上市，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。 上市并不意味着一劳永逸，外界曾讥讽美的是“一架三轮车驶上高速公路” 。此后四年美的问题百出，何享健痛苦不堪。1997 年美的营收在上年突破 25亿元之后大幅下跌到 20 亿元， “科龙收购美的”的传闻甚嚣尘上，何享健决心大刀阔斧地推行事业部制，开大会时反对声不绝于耳，他快步冲上讲台，抢过话筒斩钉截铁地说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。 ”台下顿时鸦雀无声。 为了找到合适的方式激励职业经理人，何享健密切关注 MBO（管理层收购） 。2000
10、 年，有专家到美的讲授产权改革理论，何享健迫不及待地问：“像我们这样的上市公司可不可以 MBO 杠杆收购？”专家回答：“现在政策没有说让，也没有说不让。 ”他听后果断说道：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。 ”第二年，美的成为我国第一家完成 MBO 的上市公司，何享健由此被业界称为“中国 MBO 教父” 。 在 1968 年创办美的之前，何享健的履历可一句话概括：“高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳。 ”他对商业的判断和变革的勇气来源于 40 多年喝早茶、看报纸的习惯，甚至还能从康熙大帝 、雍正王朝等电视剧中悟出管理真经，他说：“我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的，出的
11、问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚。这是实践中锻炼出来的胆识。 ” 有人将珠江商人定义为“猫型企业家” ，看见商机如猫抓老鼠，总能快人一步。何享健可谓“猫商”典型代表，既敏锐又谨慎，既稳重务实又敢于冒险，作为务实主义者， “不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”是他变革不止的最好注释。 放权：像抓一只鸟一样 在 2012 年 8 月宣布退休之前，何享健每天早上开车到厂里转一圈，找管理层谈谈话，碰到员工或客户就聊聊天，到各事业部看财务报表，然后浏览所订阅的十多种杂志。每周一召集一级主管开早茶会，边喝茶边开会，这更像“找碴会” ，对业绩不稳定或成长型业务重点“照顾” ，对负责人重点“敲打” ，偶尔还突
12、然发问，比如：“2 月份中国对外贸易第一次出现 300 多亿的贸易逆差，你们怎么看这个问题？” 何享健很早就成为“全中国最潇洒的老板” 。他从不带手机，每天准时下班回家，绝不在办公室多呆半分钟；除了周六、周日，周一至周五他总有一两天在高尔夫球场，以保持平均 80 杆的水平；他学着品红酒，在宁夏还买下一座酒庄；他不需要司机，独自开着跑车在公路飞驰。何享健能悠闲自得地做“甩手掌柜” ，得益于大胆放权。 自 1997 年推行事业部制之后，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，下属工厂以成本为中心，美的集团成为投资、监控和服务中心，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式。 第二
13、年，美的制定了厚达 70 多页的分权手册 ，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法” 。分权制度刚推行时，经理人们手握大权不敢行动。有位总经理接到一个几千万的生产项目，按规定在授权范围内，他可以审批，但他还是跑去找何享健请示，没想到老板只甩出一句话：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。 ” 2008 年 2 月 28 日，美的电器以 16.8 亿元受让无锡国联持有的24.01%的小天鹅股权，加上原有股份，最终以 28.94%的股份成为控股股东。虽说当时 24.01%的股份市值 15 亿至 18 亿元，却是此前转手价 3.5亿元的 5 倍，操盘者方洪波从无锡谨慎地打电话向何享健请示，
14、回应只有两个字：“你定！”于是，并购案尘埃落定。 岂料收购刚完成，经济危机席卷全球，股市大跌，美的所持小天鹅市值跌至六七亿元，新建厂房还需投资好几亿，几千员工闹事一个多月，一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽” 。方洪波的压力非常大，公司内外也有非议，何享健拍着桌子说：“我反而不容许太大地加怪他们，批评他们。以后谁敢干事？谁愿意干事？他想干好事的嘛！谁都把握不住的嘛！”危机过后，小天鹅市值一度攀升至 40 亿元，其洗衣机市场份额已稳居中国第二。 2009 年 8 月 26 日，何享健将美的电器董事局主席职位交给方洪波，他本人只担任美的集团董事局主席。整整三年之后，2012 年 8 月 25 日，何享健宣布隐退，方洪波出任美的集团董事长，何享健说：“我全身心退出来，这样职业经理人可以放开手脚去经营美的。 ” 与此同时，何享健计划拿出个人 3%的持股转让给 50 多位职业经理人。若以 2011 年美的出售 15.3%股权给融睿投资、鼎晖投资的价格计算，“3%”相当于总值 16.5 亿元的分红。提及此事，何享健激动地说：“很多老板做不到！我是真金白银拿十多个亿出来，分给 50 个人！” 方洪波将何享健的放权艺术比喻为“抓鸟”：“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。 ”
