1、关于企业中层管理人员的探讨摘要：中层管理人员的能力和素质将直接影响到人力资源的使用效率，影响到企业文化的传播。因此，企业要保持持续的发展和日常工作的顺利开展，必须重视培养中层管理人员的能力，重视提高中层管理人员的素质。 关键词：中层；人力资源；企业管理 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02 中层管理人员作为企业的核心人才和中坚力量，是高级管理人员和基层员工之间的桥梁，在企业中发挥着承上启下的作用，是推动企业发展的重要力量。不仅如此，中层管理人员还是人力资源的直接使用者和企业文化的直接传播者，那么中层管理人员的能力和素质将直接影响到
2、人力资源的使用效率，影响到企业文化的传播。因此，企业要保持持续的发展和日常工作的顺利开展，必须重视培养中层管理人员的能力，重视提高中层管理人员的素质。 一、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和总体规划
3、，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理者与高层管理者的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又有独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1.中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与
4、有效的执行，二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2.中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争的不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3.中层管理者是高层管理者和基层管
5、理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理人员需要具备的能力和素质 1.强势执行力 很多企业都面临着执行不到位的问题。好的经营策略需要好的策划执行，好的执行需要好的团队，好的团队要有好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。 个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常重要。 2.细节中渗透影响力 任何事情从量变到质变都不是一个短
6、暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重” ，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。一个拥有充分影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者是不可能在团队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。 3.改善业务的意识 不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成
7、绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。 衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在行业的前列需要真正的努力与积极性。 4.培养他人的能力 韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些很棒的想法，然后完善它们。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学
8、肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 沃尔玛中国区一位高管认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的机器。 三、企业中层管理者存在的问题 1.大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，而企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。 2.企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层
9、管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。 3.中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾、没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏，将使企业的成功发展成为空中楼阁
10、、海市蜃楼。 4.没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报” ，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。 做好企业中层管理人员的培养与保留 1.企业的高层管理者必须对中层管理人员的重要性有一个正确的认识。 企业的高层管理者必须正确看待中层管理者的作用，充分尊重中层管理者的职责和全力，在工作中利用好他们承上启下的作用。高层管理者应通过会议宣贯、非
11、正式沟通、规章制度的制定等方式，让中层管理者充分理解企业的发展目标，使其明白自己与企业远景的关系、自己在企业实现这一远景中将起到的作用，既然中层管理人员最看重的是事业，那么他们对企业的认同，则是对企业发展目标的认同。而经营的短期性会使他们看不到企业的未来，从而缺乏安全感。高层管理者只有从企业的高度去重视中层管理者，充分调动他们的积极性，才能有效地发挥好中层管理者的作用。 2.企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。 企业应转变思想观念，要使每一个中层管理者明确，市场经济的法则是严酷的，不进则退，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念，引导中层管理者提高认识。在管
12、理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制，做到“能者上、平者让、庸者下” ，激发广大中层管理者的工作热情，形成积极进取、勇于创新、不断向上的局面。 3.建立健全的管理制度和激励机制，最大程度地满足中层管理者在个人发展方面的需求。 （1）让中层管理人员参与公司决策，真正地使中层管理者将个人发展与公司发展结合起来。更多地让中层管理人员参与进来，允许他们参与公司发展变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们会全力以赴，充分发挥其中坚力量的作用。 （2）要制订和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权。为保证企业在市场经营、市场竞争中依法经营、廉
13、洁经营，企业内部在生产经营的各个环节都要制订严密的实施细则。通过健全规章制度，在促进企业内部运转协调的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作。同时，在考核期满，要注重考核的公平、公开、公正，做到奖惩清晰，奖罚分明，对中层管理者起到一个有效的激励作用。 4.加强中层管理者的培养，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。 加强对中层管理者培训的力度，鼓励中层管理者积极参加各种经营管理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产深造，优化知识结构，不断增强综合素养，提高中层管理者的管理素质和技能水平。在管理过程中，为使中层管理者更切实地从自身岗位出发，充分利用好手中的职权，履行公司赋予的职责，中
14、层管理者尤其要做到以下几点： （1）找准自己的定位，界定自己的职责。 管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。管理学上讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。 ”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是否做到位，是否做到以身作则，率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。当
15、一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么他是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。 （2）把握管理的原则，补充管理的营养 对企业经营者来说，最看重的是结果，认为结果比过程更重要。但是管理者更要关注细节，管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。同时，中层管理者应该积极学习管理相关的理论知识，不断充实管理的知识和技能。 （3）端正处事态度和辩证思维方式 一个组织，不仅需要严明的规章制度，形成一个好的企业文化至关重要，其中最重要的是建立好信任。作为管理者，我们如何建立信任？其实就是在基本的做人准则中，我们信任人
16、，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。在工作中要分清主次，把握重点，善于从整体考虑问题，而不至于陷于琐事而不能自拔。 （4）选用合适的人，培养好你的左膀右臂 管理就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率。我们在任用基层管理人员时，关键是观其行，听其言则为次要。一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。在一个团队里，有一点逆耳的话在耳边响着，可以警钟常鸣，选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。参考文献： 1王毅.论企业中层管理人员的团队建设J.经济研究导刊，2012（12）：113-115. 2李磊，夏景林.行政中层管理人员绩效评价体系研究J.中国卫生质量管理，2012（03）：80-83. 3姚月仙.提高中层管理人员执行力的探讨J.现代经济信息，2012（09）：104-105.
