1、管理学基础,Yangtze university,“124”教学内容体系,计划与决策的能力,四大关键能力,两大基础-管理基础知识与先进管理思想,一条主线-以培养管理岗位综合管理技能为主线,组织与人事的能力,领导与沟通的能力,控制与信息处理的能力,我们的学习目标,第1讲 导论,1.什么是管理？2.什么是管理者？,主要解决三个问题,3.什么是管理学？,知识点,点睛,管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。 主讲教师的话,一、何谓管理?,1.含义：对于管理的认识不一，主要有：过程论：管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等活动构成的过程。（法约尔，1916年）
2、协调论：管理是通过来协调资源，以实现组织目标。平衡整合论：管理就是整合资源实现预期目标。局部与整体决策论：管理就是决策。（H西蒙）。教育论：管理就是“教育”。（毛泽东） 共同的目标体系和价值标准有效论：更有效（效率+效果）,走进管理,正确地做正确的事,管理职能,导致,管理者,企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。主讲教师的话,二、何谓管理者？,关于管理者的传统观点 ：强调职位、职权、下属；关于管理者的现代观点 ：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。,王健林、尹明善、郭广昌、陈峰、董文标柳传志、傅成玉、俞敏洪、田溯宁
3、、江南春、虞峰、马云、徐冠巨,Target Media 聚众传媒,文学青年从纳斯达克归来 楼宇广告 分众传媒 华东师大毕业语言学 1973,董文标第一家民营银行现任中国民生银行董事长、行长,徐冠巨 传化集团董事长人格、品德、智慧、意志,虞峰 Focus Media 分众传媒,1986年，获得复旦大学哲学学士学位， 毕业后在上海教育学院任教；1991年，获得复旦大学哲学硕士学位；1993年，出任上海中旅免税品进出口 公司总经理；1999年，进入中欧管理学院念EMBA；2000年，创办了上海电洋数字传媒科 技有限公司；2003年初，进军楼宇视频行业， 成立聚众传媒；2006年1月，分众与聚众合并。
4、,按管理者层次分类,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,管理者的素质,政治与文化素质,基本业务素质,身心素质,素质,指管理者处理人事关系的技能，理解、激励他人并与他人共事的能力,指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。,对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力,管理者的技能,技术技能,人际技能,概念技能,有效的管理者成功的管理者,？,平均的、成功的和有效的管
5、理者四种活动的时间分布,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,返回,何谓“管理学”？,1.研究对象,广义,狭义,管理学是11个学科门类之一，是一门综合性学科,研究对各项专门管理普遍适用的原理与方法。,2,学科特点,2,学科特点,很强的综合性交叉学科,很强的实践性,一门软科学,3. 研究内容体系,*常见的比较通行的是职能型：以管理职能为框架（总论+分论）*据此，7次课的计划安排如下： 第1讲 导论 第2讲 西方管理思想与理论的形成与发展 第3讲 中国的管理思想与管理实践 第4讲 管理决策与计划 第5讲 组织设计与人员配备 第6讲 领导、激励与沟通 第7讲 管理控制与管理创新,第2讲 西方管理
6、思想与管理理论的形成和发展,一般分为五个阶段：,一. 西方早期古代管理思想,分权管理思想,分级,反映的法制管理思想,“民主”管理思想,分权集合”,*主要反映在史籍和宗教教义中，代表性的有：,圣经,巴比伦法典,古希腊时期,古罗马帝国时期,君主论,马基雅维利,向耶稣学管理,二. 西方早期传统管理思想,主要针对市场经济与工业化，代表人物有：1.亚当斯密 劳动分工理论（专业化、协作，社会化大生产） 资源配置理论（“看不见的手”） “经济人”的观点（认为“利已”是市场经济的“润滑剂” ）2.查尔斯巴贝奇 发展了劳动分工理论 提倡利润分配制度 首创“合理化建议制度”3.罗伯特欧文 重视人的作用和尊重人的地
7、位 被尊称为“人事管理之父”,三. 西方古典管理理论,*主要有两大理论体系1.泰勒的科学管理理论 *主要思想（1）科学管理的主要目的是提高工作效率；（2）提高工作效率的重要手段是科学管理经验管理；（3）实施科学管理的基础是劳、资双方的思想变革。 *主要作法：（1）动作研究与工时定额 定额管理（2）作业标准指导卡 标准化管理（3）差别计件工资制 经济核算（4）科学地挑选和培训职工 职工培训（5）劳动与管理分离 管理专业化,*贡献与不足：,（1）使推行“泰勒制”的国家和地区生产率提高 23倍（2）人类历史上首次提出了“科学管理”的思想（3）管理工作分离促进了管理理论和管理实践（4）忽视“人性”，把
8、人当“经济人”、“机器人”（5）仅局限于“生产管理”、“车间管理”、“作业 管理”,2.法约尔的古典组织管理,*经营与管理，认为企业经营包括六项活动，管理只是其中之一，管理活动具有五项职能，如下图：,经营,行为科学理论,（一）行为和行为学概述,行为科学:研究人类行为的交叉性、综合性的学科。,人类行为学研究要回答的基本问题:行为是什么？人类行为的基本规律是什么？,个体行为,群体行为,行为科学,（二）行为科学的理论来源和研究方法,行为科学,自然科学,社会科学,四. 现代管理理论,*主要有两大理论体系：1.行为科学理论 *主要思想（1）管理的重要目的是妥善处理人际关系，调动人的积极性（2）行为动机需
9、求，三者综合达到管理目的（3）综合应用社会学、心理学、人性学、人机工程学、工业卫生学等多学科知识 *产生：梅奥霍桑试验人际关系学人际关系学的主要观点 （1）积极性“士气”“满足度” （2）“社会人”观念 （3）“非正式组织”的存在,行为科学理论，重视研究人的心理、行为等高效率地实现组织目标的影响作用。这些研究，起源于以梅奥（G.E.Mayo）为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验（19241932）。该实验的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”；新型的领导能力，在于提高职工的满足度。霍桑效应引起了管理学者对人的行为的兴趣。该理论主要研究个体行为、
10、团体行为与组织行为，从而促进了行为科学理论的发展。,1梅奥的“社会人”：霍桑实验,该理论认为，人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求，以及自我实现的需求等5个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。,2马斯洛（AHMaslow）的需求层次理论,马斯洛（Abraham Harold Maslow，1908-1970）美国心理学家，1943年出版人类动机的理论,阅读材料：,马斯洛的需求层次理论,人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、居住、医疗等。,要求劳动安全、职业安全、生活稳定、
11、希望免于灾难、希望未来有保障等 物质上；经济上；心理上。,也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。 社交欲；归属感。,满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。,分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。也分渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心及渴望独立与自由；渴望名誉与声望,生理的需要是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。显然，这种生理需要
12、具有自我和种族保护的意义，以饥渴为主，是人类个体为了生存而必不可少的需要。当一个人存在多种需要时，例如同时缺乏食物、安全和爱情，总是缺乏食物的饥饿需要占有最大的优势，这说明当一个人为生理需要所控制时，那么其他一切需要都被推到幕后。,（1）生理需要,安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：物质上的：如操作安全、劳动保护和保健待遇等；经济上的：如失业、意外事故、养老等；心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，工作有应付能力和信心。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的
13、欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。,（2）安全需要,社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要生理和安全需要更细微、更难捉摸。它包括：社交欲。希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱等；归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助，希望有熟识的友人能倾吐心里话、说说意见，甚至发发牢骚。而爱不单是指两性间的爱，而是广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予上，包括给予和接受爱。社交的需要与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。,
14、（3）社交的需要,尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此划分：渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心、以及渴望独立与自由；渴望名誉与声望。声望为来自别人的尊重、受人赏识、注意或欣赏。满足自我尊重的需要导致自信、价值与能力体验、力量及适应性增强等多方面的感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无助感。基于这种需要，愿意把工作做得更好，希望受到别人重视，借以自我炫耀，指望有成长的机会、有出头的可能。显然，尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。这种
15、需要一旦成为推动力，就将会令人具有持久的干劲。,（4）尊重的需要,马氏需要论,OHT3-28,人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真
16、善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。,*发展:（1）人性理论：X、Y理论 （2）需求理论：需求层次理论、双因素理论数量管理理论运筹学，系统分析，决策科学化 *主要思想（1）管理的主要目的是实现“最优化”（2）最优化的主要手段是“建模”与“求解”（3）基础是广泛应用科学思想、科学方法、科学技术的最新成果 *贡献：极大地提升了管理科学化的广度和深度 *不足：将管理过于简单化 重“物”轻“人”,X理论与Y理论,X理论,他们讨厌工作并且躲避它；,OHT 4-1,Y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努
17、力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,Z理论,强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。,H理论,目前管理界还提出了H理论，H即Haier，海尔创造的是具有中国特色的“H理论”是：主动变革内部的组织结构
18、，使其适应员工的才干和能力，而最终实现人企共同发展。,激励理论的比较,OHT3-30,马斯洛,赫茨伯格,麦格雷戈,五、当代最新管理理论阶段-20世纪60年代以来,*1961年，H孔茨，哈佛商业评论，“论管理理论丛林”管理理论丛林：行为科学学派、管理科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变主义学派、经验主义学派。*90年代以来的发展趋势（七个转变）： 1.管理科学管理艺术 2.硬管理软管理 3.手段人目的人 4.集权分权 5.竞争协作 6.理性直觉 7.外延内涵,第3讲 中国管理思想与实践,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,2.中国近代管理思想与实践（19世纪中-20世纪中）,1.中国古
19、代管理思想与实践（19世纪中以前,3.中国现代管理思想与实践（20世纪中以来）,*分为三个时期：,一、中国古代管理思想精要,*形成背景：（1）中国两度成为世界中心 （2）秦代以来的中国统一 （3）中国文化的源远流长 （4）伟大工程的组织管理 （5）宏大的战争实践与理论*代表作周礼孙子兵法老子齐民要术,涩泽荣一 :“义”与“利” 车之两轮鸟之双翼,天行健,君子以自强不息gg,1.顺道：“循轨”、“蹈矩”、“守常”2.重人：重人心向背、重人才归离3.人知：“和为贵”，天时地利人和， “无私者容众”，“已所匆欲，匆施于人” 4.守信：五常之一，“诚信为本，慈悲为怀”， “诚工” 、 “诚贾”5.利器
20、：“工欲善其事，必先利其器”、“事半功倍”，“利器”,中国古代管理思想要点：,6.对策：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外” 实例：诸葛亮、“田忌赛马”、“丁谓修宫”7.求实：“实事求是” “守正”、“量力”8.节俭：“勤俭持家”、“勤俭建国”9.法制：“法家”，韩非子、李斯,二、新中国成立以来企业管理思想与实践,*分为四个时期：1.“照搬”时期（建国初期）2.“探索”时期（50年代末60年代初）3.“倒退”时期（“文革十年”）4.“改革、开放”时期（79年以来）,三、中国企业管理思想与实践的发展趋势,1.计划经济市场经济封闭型开放型2.传统企业制度现代企业制度3.行政官员管理“专家”管理4.单
21、一化多元化5.重物的管理重人的管理6.经验管理科学化、现代化管理,Decision-making,Decision-making,Decision-making,海尔是否要进入房地产行业?巨人集团为何倒塌?联想的跨国婚姻能成功吗?企业的成功来自于一个个成功的决策,该不该跳槽?去民企还是国企?考研还是就业或是创业?“圣贤书”重要,还是“窗外事”重要?在无数个人生的十字路口,是向左走还是向右走?人生的成功来自于一个个英明而果断的决定但这都需要智慧,无数个选择组成了人生的全部13,第4讲 决策与计划,一、决策的含义和分类*狭义决策：是指抉择，即“拍板定案”。广义决策：是指人们确定未来行动目标和行动方
22、案，并从两个以上可能实现目标的行动方案中选择一个较为满意的方案的分析决断过程。有关决策理论：古典决策理论、行为决策理论、现代决策理论*现代决策要点： 超前性，目的性，可选择性，过程性，动态性、可行性,*决策要素：,（1）决策者 （2）目标 （3）自然状态（环境）（4）备选方案 （5）后果 （6）评价标准二、决策原理与原则*决策原理：原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：决策者素质一定的情况下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，决策成本越低。原理四：决策人数越少，决策“推销”成本越高。原理五：决策者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中存在的问题
23、。,总之，决策中存在两对矛盾：（1）决策者越少责任集中、明确，效率高，但易失误！（2）决策者越少决策成本低，但“推销”成本高！*决策原则：1.集体和个人有机结合原则民主集中制2.满意原则“有限理性”原则3.层次原则分解协调原则4.整体效用原则系统原则,三、科学决策的程序,分六步完成（一）调查研究，提出目标外部调研，环境分析机会与风险内部调研，诊断分析优势与劣势（二）区分目标，确定目标*区分为三类：刚性目标、弹性目标、争取目标*建立目标结构体系：层次结构和权重确定（三）拟定方案系统分析系统设计方案筛选（四）评估备选方案*单目标评估单排序*多目标评估总排序,（五）抉择方案（狭义决策）*三种可能：选
24、其一，综合出一，重新提出新方案（六）实施和审查方案*试验实证（试点）反馈修正重新决策两点说明：（1）并非所有决策都要经过上述步骤（2）现代决策要处理好决策者与分析者的关系,四、决策的具体化计划,1.计划的要素*传统认识（5W1H），现代计划（5W3H1If）,IF not 不这样做会怎样？ （关于计划的策划）,why为什么？ （目的、意义、原因）,what做什么？ （具体任务、活动内容）,who谁去做？ （落实到人）,where在何地做？ （空间、地点落实）,when在何时做？ （时间、进度安排）,How怎么做？ （手段、措施、途径）,How effect效果如何？ （计划实施后的结果）,Ho
25、w much 如何更好？ （多方案选优）,2.计划的形式,目的 与使命,目标与宗旨,战 略,政 策,程 序,规 则,规 划,预算：数字化的方案（计划）,3.计划的原则与程序,*编制计划的原则：（1）系统平衡原则：组织与环境、组织内各层次、各部门（2）权变灵活原则：种类、范围、期限、繁简、方法等（3）群众参与原则：全过程（目标、编制、执行等）*计划编制程序：计划大纲计划初稿计划草案计划,4.常用的计划方法,*现代方法： （1）运筹学方法（如网络计划技术） （2）投入产出分析法（常用于宏观计划） （3）经济计量模型法（微、宏观） （4）系统动力学方法（如“世界末日模型”） （5）滚动计划方法（适用
26、面广） （6）目标管理方法（适用面广）gg,如果一支足球队,让你当教练,你会如何设计这支球队?1,看有多少资源(了解球队)2,设计球队职能(前锋 中场 后卫 守门员)3,谁能胜任每一个具体部门的工作(人员配备)4,根据竞争对手调整队型(组织变革)5,引进球员或培训球员(人力资源开发)6,建立球队职业精神(组织文化),思考:,第5讲 组织设计与人力资源管理,一、组织与组织职能 1.组织：*作为名词，指组织体系（一群人，共同目标，规则）； *作为动词，指组织活动组织管理职能；“组”分组、分类、分工；“织”编织、 编排、组合。 “组织”“整分合”。,2.组织职能*指在有了共同目标与计划之后，把实现目
27、标和计划所不可缺少的业务活动进行分类，建立组织机构，配备适当人员，明确他们之间的分工协作关系及各自的职责和权限，形成规章制度等各项活动。*具体讲，组织职能包括：建立组织结构；确定责、权；配备人员； 明确关系形成规章； 组织创新。,二. 组织结构设计,*组织结构设计是组织职能的核心工作。1.任务*表述一：“图”+“书”“图”绘制（设计）组织机构图（部门构成及其关系）“书”编制职务说明书（各职务内容、责、权、关系及胜任条件）*表述二：设计“六大结构”部门结构、职位结构、职责结构、职权结构、信息结构、人才结构。,1993 联想集团组织结构,销售,如何带队伍 组织结构及岗位,总经理,销售部,市场部,技
28、术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,如何带队伍 组织结构及岗位,长江大学管理学院,总经理室,市场部,商务部,技服部,财税部,研发部,采购部,制造部,物控部,质控部,运输部,1997组织结构,如何带队伍 组织结构及岗位,2.组织设计依据,（1）组织战略：组织是为战略（目的、宗旨、使命等）服务的。（2）外部环境：体制环境、政策环境、市场环境等。（3）企业制度：产业制度、领导制度、企业治理框架。（4）技术特点：先进性、连续性、自动化程度。（5）组织规模及所处阶段,现代企业组织制度,监事会,股东会,董事会,高层经理,（Board of shareholders)权力机构,（B
29、oard of Directors）决策机构,(Senior Managers)执行机构,(Board of Supervisors),（监督机构）,法 人 治 理 结 构 （Governance）,法人治理结构，是指公司组织机构的设置及其运作规则，即通过公司权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约，并以法律和公司章程加以确定和实现的权责关系。gg,（1）合理确定管理幅度原则*管理幅度：直接指挥和监督的下属数量。*管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度总是有限的。因为主管处理的关系数（C）与下属人数（N）成几可级数关系：格拉丘纳斯公式：C=N2N-1+(N-1),
30、3.组织设计原则,*影响管理幅度的因素：工作能力 （成正比）工作内容与性质 （成反比）工作条件：计划性、规范（标准、规章）化、 地点相近性、助手配备情况、信息沟通手段 （成正比）工作环境稳定性 （成正比）*确定管理幅度的方法： 经验数据法（上层3-5人，中层5-10人，基层10-15人）；*管理幅度与管理层次的关系：成反比。“锥型结构”与“扁平型结构”的优缺点。xg,（2）统一指挥、分级管理原则 等级链（上、下级关系）要清晰 统一指挥（一个上级） 统一领导（一个主管） 不越级指挥（3）责、权、利、力对等原则 责、权要对等 责、利要一致责、力（能力）要相当 集权、分权与授权（4）因事设职与因人设
31、职相结合原则“因人设职”的必要性：组织需要、人本原理“因人设职”的限定性：不设“虚职”,职权,利益,能力,600,职责,三、常见的组织结构形式,1.直线职能制（常规型） *适应范围：大中型企业及各类组织*优点：统一指挥+职能专业化*缺点：横向协调难，易集权。*直线与参谋的关系处理。,基层,2.事业部制（分权型）*适应范围：大型企业或组织*优点：各级积极性 总部战略性 组织适应性*缺点：机构重叠 分散主义，易失控 *模式：产品事业部、地区事业部、顾客事业部、业务事业部,高层主管,职能,职能,事业部C,事业部A,事业部B,职能,职能,基层单位,3.矩阵制（弹性）*适应范围：环境多变，中心任务不稳定
32、的企业或组织*优点：弹性、适应性 增进组织内学习 有利于横向沟通*缺点：临时观念强、责任心差 双重领导，下级无所适从,4.虚拟制（系统式）ly*为完成特定任务，按要求把若干相互独立 的组织组成一个既紧密又松散的组织体系。*典型模式：“虚拟公司”、“战略联盟”、 “虚拟高校”等。*成功例子：曼哈顿工程、阿波罗登月、 三峡工程等。,四、人员配备与人力资源管理,1.任务：*通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。*为每个岗位配备合适的人，为每个人安排适合的工作。2.原则： 因事择人，任人唯贤（德才兼备）。 用人之长，避人之短。 适时使用，能职相当。 用人不疑，信任监督。 疑
33、人“慎用”，具体分析。 结构合理，整体高效。 全面考核，公正评价。 合理流动，动态平衡。,第6讲 领导、激励与沟通,一、领导与领导方式理论1、领导的含义什么是领导？*五种不同的认识：（1）领导是指挥部下的过程。（2）领导是对制定和完成企业目标的各种活动 施加影响。（3）领导是在常规指令之外，所施加的影响力。（4）领导是领导者、追随者和环境特征的函数。（5）领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。,*领导者与管理者的区别与联系：（1）管理者是被任命的，领导者可以是，也可能不是；（2）管理者的影响力来自正式权力，领导者的影响力可以不来自权力（3）管理者最好（应该）是领导者，领导
34、者并非一定是管理者。*领导者特质（理论）区分领导者与非领导者的六种特质,*中国古代的认识：智、信、仁、勇、严 *有领袖魅力的领导者的关键特点： （1）自信 （2）远见 （3）清楚表述目标的能力 （4）对目标的坚定信念 （5）环境敏感性 （6）作为变革的代言人出现 （7）不循轨蹈矩的行为 2、领导方式理论如何领导？ （1）领导方式的连续统一体理论 基本观点如下图：fx,（命令型） （民主型）,管理者的自由空间 下属的自由空间,以管理者为中心的领导,以下属为中心的领导,一切由领导决策下属单纯接受,领导提出方案向下属征求意见,领导提出问题向下属征求意见后再做出决策,领导允许下属在上级允许范围内自由行
35、动,领导向下级“推销” 其决策,领导提出决策草案供讨论修改,领导提出限制条件由集体决策,领导方式的连续统一体,（2）管理方格理论基本观点如下图：是研究企业的领导方式及其有效性的理论,对人的关心,1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 对生产的关心 高,高,底,管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来,（3）领导方式的权变理论-
36、菲德勒权变理论 *基本观点：S = f（L，F，E） 领导方式 领导者特征 追随者特征 环境特征 权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 从系统观点来考察问题的，理论核心是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系.,二、激励与激励理论,1、关于激励 *激励=“激”+“励”激发、刺激（以无到有） 加强、放大（从小到大）*激发、调动和强化下属的积极性和主动性。2、如何激励？*存在着两大理论： 内容激励理论：需求层次理论、双因素理论、 三种需要理论等 过程激励理论：期望概率理论、社会比较（公平）理论、 强化理论、挫折理论等
37、,（1）需求层次理论（马斯洛）,自我实现需要,尊重需要,社会需要gg,安全需要,生理需要,心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩， 在逆境中心存喜乐，认真活在当前下。马斯洛,（2）双因素理论（赫茨伯格）,满意,不满意,传统认识,有,无,激励因素,满意,没有满意,有,无,保健因素,没有不满意,不满意,（3）期望概率理论（弗鲁姆）*激励力=对行为后果的期望强度实现后果的概率 取值为-1，1 0，1 *含义：人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动
38、机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度,期望理论侧重于“外在目标”。马斯洛需要理论着眼于“内在缺乏”。本质上这两种途径是互相关联和一致的，都认为激励的过程是在于：实现外在目标的同时又满足内在需要的满足。注意：内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。,（4）公平理论社会比较理论（亚当斯）
39、横向比较: 要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。 Op/Ip=Oc/Ic 其中：p表示自己对所获报酬的感觉；c表示自己对他人所获报酬的感觉；,p表示自己对个人所作投入的感觉；p表示自己对他人所作投入的感觉 纵向比较:把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。pphh.其中h表示自己对过去所获报酬的感觉；h表示自己对个人过去投入的感觉.,*不公平感的三种来源： 分
40、配不公（地区间、行业间、岗位间） 心理不平（心理承受能力、社会承受能力） 机会不均（社会机制） *公平与效率的关系：初次分配以效率为主，二次分配以公平为主。刘翔与李约瑟之谜谈公平与效率,“刘翔读博”和“李约瑟之谜”有什么关系？刘翔是第28届奥运会男子110米栏冠军、华东师范大学四年级本科生，最近被母校推荐免试直升研究生，并且是任选专业进行硕博连读，同时获得20万元奖励。李约瑟（Joseph Needham）是英国著名科学史专家，在其巨著中国科学技术史中提出了一个困挠无数人且至今难解的“李约瑟之谜”：中国古代在科学技术方面领先于世界，但是为什么近代工业和科技革命却没有发生在中国？看上去，“刘翔读
41、博”和“李约瑟之谜”似乎是风马牛不相及的两件事，但是，“刘翔读博”这件事恰恰可以为“李约瑟之谜”提供一个谜底。,对一事件进行价值判断的标准，归根结底就是“公平”和“效率 公平，就是规则以及制定规则的规则要合情合理 经济学就是专门研究效率的，基本的原则就是，稀缺资源应该配置给能产生最大收益的人 如果说运动员读博既不公平，也无效率，那么商人读博和官员读博则是更为严重的怪异现象 权威错置破解“李约瑟之谜”：现象折射出中国社会某种独特的传统逻辑：一个人如果在一个领域取得成功，从而拥有某种权威，他就可以在其他领域也拥有相应的权威。,我们把这种现象称为“权威的错位配置”，即一种权威没有被配置到恰当的位置。
42、在一个分工和专业化日益细化的现代社会中，权威的错位配置一方面导致社会各个领域的资源都不能被高效利用，而是围绕某种权力低效集中，另一方面导致社会的各个阶层或领域之间无法进行平等的对话和利益博弈，从而阻碍了一个均衡、稳定的社会结构的形成 .,由大卫麦克莱兰(David McClelland)等人提出的三种需要理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。,1、成就需要(Need for achievement)：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 2、权力需要(Need for power)：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 3、归属需要(Need for affiliation)：建立
43、友好亲密的人际关系的愿望。,斯金纳的强化理论：认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。,3、关于激励的建议 （1）认清个体差异实行个别化奖励 （2）使人与职务相匹配及工作丰富化 （3）目标与成就感 （4）奖励与绩效挂钩 （5）检查公平系统 （6）不要忽视金钱的因素（目标10%，丰富化816%，金钱30%,参与等其他 ）,三、管理沟通,1、何谓沟通* 管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。 A) 基于反应的双向沟通; B) 需要媒介联结沟通双方,2、沟通的障碍（1）个人因素（客观地、主观的）（2）人际关系因素（客观的、主观的）（3）组织结构因素（传递链现象、空间与规模限制）3、克服障碍的途径：（1）学会“听” （2）培养“信”（3）缩短“链” （4）消除“沟”,
