1、浅析装备制造企业精益财务体系摘 要：精益财务管理要以“细”为起点，对每个岗位、每项业务，都建立起相应的流程和规范，公司的每一个生产经营领域都不能有财务管理的真空。通过行使财务的监督和服务职能，深入挖掘财务管理活动的内在价值。本文简要阐述了精益财务，分析了装备制造企业推行精益财务的背景和必要性、精益财务体系的构建和推行。 关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系 一、精益财务概述 精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工学院针对日本丰田即时生产（Just In Time）所总结的管理方法，其特征是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品，不投入多余的生产要
2、素，做到所有经营活动都要有经济效益。精益管理思想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在价值管理，重在资源优化配置。 二、推行精益财务的背景和必要性 DB 公司隶属于 DQ 公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业 100 强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名品牌，提高持续盈利能力，实现企业价
3、值最大化，打造国内领先、国际一流的能源动力装备制造企业航母。 公司以成为国内领先、国际一流的绿色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装备为主业的制造服务型国际化大公司，并且以“秉承绿色动力、造福人类为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向，做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。 ”为发展战略。 因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题，最重要的就是：重生产，轻财务。
4、公司因为长期的产品生产意识，形成了将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极，财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完全竞争状态，但是从售后服务等各环节反馈的信息来看，公司客户的要求日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。 因此，在面向市场、面向客户的今天，装备制造企业只关注产品是肯定
5、不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创造和贡献价值。 三、精益财务管理体系 精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都产生实实在在的价值和效益。 1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。 根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全员预算，从而建立起一套科学合理的预算管理体系。
6、通过对预算编制和执行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过程的预算体系。 2、集中资金管理，合理统一调度。 对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用和审批程序。 3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制 。 精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具体来讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用，特别是可控的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核
7、指标落实到具体的人和物上。 4、建立以企业价值为中心的管理考评体系 。 构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各项经营活动。在考核体系的建立方面，应按业务性质不同，分别对各类人员建立相应的、可量化的考核指标体系。考核指标应该是具体的、可量化的、可达到的，并且有明确的时间要求，也与工作和业务必须是相关的。各项考核指标的权重占比也应该是合理的，权重的确定要至上而下和至下而上相结合，要反复沟通讨论，不能流于形式。科学合理的考核，将对每个单位、每个员工的职责界定更加清晰，对每个人的工作努力导向更明确，而项目的价值、产品
8、的价值、企业的价值，都能从细分的各项有效益的活动中找到并量化，从而逐步形成以企业价值为中心的管理考核体系。 5、加快财务信息化建设进程 。 精益财务管理，就是要企业财务管理人员要将精力更多用在数据分析上，在预算管理、成本管理等方面做更多准确、及时、完整、科学的分析。因此，企业应加大财务信息化软硬件平台建设力度，加强相关的培训，让每个人都熟悉软件模块操作，并且管理人员都应了解模块设计背后的理念支持，逐步按模块完成整个企业的财务信息化进程。 四、如何构建精益财务管理体系 精益财务管理体系构建是循序渐进的过程，需要各部门的密切配合和全员参与，大致可分为以下几个步骤： 1、诊断分析。 各部门结合自身实
9、际，认真分析工作现状，包括流程、人员安排、工作负荷、达到的标准和要求等等。通过诊断分析，查找出存在的问题，制定具有针对性、可操作性的改进措施。 2、整改实施。 一旦制定了整改方案，就应该认真执行实施。可以先在部分业务范围内进行试点，然后逐步推广。重新审视组织结构，有必要时应适时调整；对流程进行优化，包括流程再造；优化岗位职务说明书，对各岗位人员的职责权限进行优化调整；保证执行的力度，建立考核体系进行有效的考核。 3、整合提炼。 及时反馈执行过程中出现的问题，分析原因，认真评估，完善修正，逐步提高管理水平。通过整合提炼，形成一套完整的精益财务管理体系。4、持续改进。 精益财务要坚持持续改进，没有
10、一蹴而就的管理体系和方案。运用PDCA 循环方法，不断检查和发现管理中的新问题，采取针对性的措施积极解决问题，对已有的精益财务管理体系进行补充和修正，持续改进，不断创新。 五、关于如何推行精益财务 1、探索建立效益提升的责任传导机制，充分激发企业创造效益的活力。 通过划小核算单元，把责任传递下去，让每一个单元、每一个岗位的贡献与企业的效益挂钩，并把他们的贡献进行量化，从而形成责任传递机制。在机制设计时，一定要紧密结合企业实际，以责任充分传递为标准，制定科学合理的传递机制，达到责任传导的目标，让每个人都能为企业的发展做贡献，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加来带动企业整体效益
11、的提高。 2、依托全面预算体系平台，促进资源高效配置。 预算的目的就是要实现资源高效配置。精益财务管理，就要在预算配置资源过程中消除没有价值的活动和低效的活动，减少多余的要素投入。同时，通过设定预算标杆和优化定额等资源配置标准，引领资源向高效益业务倾斜，从而减少无价值或低价值的活动。 3、深化资金、成本和投资三大业务的精益管理。 资金管理是财务的基本业务，通过资金的筹集、使用来减少资源向低效、无效活动的投入。探索制定资金使用标准与规则，管理资金流向，要在重大资本性开支方面掌握科学用钱的话语权，不断提升资金使用效率，这是实现企业持续健康发展的基本保障。精益成本管理是当前拓展企业盈利空间的重要方面
12、，不论形势多么严峻，只要成本费用控制水平能保持业内最优，就有竞争力。要积极推动对标管理，通过对标分析找到降本节支的科学方法、途径和措施。投资也对企业的财务状况有很大影响。财务部门应该和企业其他相关部门一起，编制一套针对行业特点、公司具体情况的投资手册，计算和控制项目的投资节奏投、投资周期、资金筹集、资源调配、投资回报等，从而较好的控制建造成本，达到他投资项目预期效益水平。 六、结论 在装备制造企业实施精益财务管理，需要将财务工作的职能重新定位并提升到经营管理层次上，改变和完善财务工作在企业中的作用和职能，加强实时控制。每项工作，都应该有相应的工作流程和业务规范。通过实施精益财务管理，不断挖掘财务管理在企业生产经营活动中的价值和意义，不断深化财务管理的管理方式和手段，为企业成本控制、盈利能力提升、企业竞争力增强提供坚强保证。 参考文献： 1苏宏伟.ERP 在财务精细化管理实务中的运用J.管理观察，2009（11）. 2刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计. 3任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009（5）.
