1、如何避免成为“中国散伙人”？上一期我们一起剖析了合伙人分道扬镳的真正原因，其实也就容易找到避免合伙人分道扬镳的办法，尤其是有效解决青春期企业分家危机的方法。为此，我将分期与大家分享我的心得。 要短梦，也要长梦 没有共同的目标，一定不能并肩远行。如果当初设计好了短期干什么、中期干什么、长期干什么，几个合伙创业者永远有干不完的事，就不会闹分家。我接触的很多能够做大做强的企业，就是最初想清楚了企业长期的目标，并制定了明确的中期和短期目标。有了长期远大的目标就必然会聚集一批有长远理想的合伙人，那些不认同长期目标者，必然道不同，不相为谋。 没有目标，补设目标。如果当初没有制定中长期发展目标，就应在企业发
2、展过程中，重新修订中长期发展目标，让大家都有目标认同感。尤其当企业到了青春期，企业财富和个人财富都积累到一定程度，此时再制定或修订中长期的发展战略，用新的共同目标把大家聚合起来，就有了新的物质基础。 常讲目标，与同路人远行。回想起腾驹达猎头能有十年的发展，其中重要原因就是最初设定了中长期的远大目标，并一直凝聚着最初主要创始人。当然也有人分离出去。在公司走到第八个年头时，我在年度工作会上做了腾驹达将与谁远行的专题演讲。结果会后，就陆续有一些人分出去了。因为这些人过于关注短期利益，对企业中长期发展目标不认同，不是一路人。所以，晚分不如早分，不然矛盾会越积越多。从短期看，这些人的分离对公司是有影响的
3、；从长期看，却减轻了公司前进的负担，避免了杂音的干扰。虽然中长期目标不能天天讲，但当企业发展遇到困境时，或关键时候，一定要用中长期目标来激励大家、凝聚大家。尤其当企业需要重大突破时，一定要讲中长期的战略目标，不然会偏离。 短期目标重在激励，长期目标重在导向。仅有中长期目标还不行，假如没有短期目标，大家就会感觉长期目标虚无缥缈，就会迷茫、疲惫，丧失信心。短期目标的实现会激励大家奔向长远目标，长期目标就是由一个个短期目标的逐步实现累加的结果。 短期目标要不断调整。青春期企业在发展过程中，在保证长期目标愿景不变的情况下，要不断调整企业的短中期目标。尤其当一个短期目标实现时，要及时设定新的短期目标。这
4、样，让合伙创业者永远有干不完的活儿，永远充满着希望，大家就不会有闲暇无事生非地闹分家。尤其当企业处于青春期的矛盾爆发期，强调企业的长期战略目标，及时调整中期目标，设定短期目标，可以有效避免分家危机。 要结伴一起往前跑 基于青春期企业的特点，针对不同合伙人的现状，要分别给予见识、精神境界和修养的提升。无论物质社会怎么变化，由于我们出生的时代局限，骨子里还都是农民。如何让农民在精神和修养跟上时代商业文明的发展？ 很多青春期企业合伙创业者之所以分道扬镳，是因为领头的大老板只顾自己一人奔跑，而忽略了合伙创业者，认为让大家共同发财就完事了，或者主观认为合伙创业者理所当然就应该跟上企业发展步伐。这一忽略，
5、必然结果是合伙人跟不上老板的步伐和企业发展，于是就掉队，于是大老板就发脾气，彼此矛盾越积越深，最后分道扬镳，违背了创业的初衷。这其中的主要责任在大老板。 为此，大老板应该做到三点： 一是有效地组织合伙创业者持续不断地学习新知识。尤其要学习这个时代最新的知识理念，使用新的信息传播工具，提升网络时代所需的理念、知识和工具及解决问题的办法。 二是让合伙创业者一同参与公司的深度商业活动。尤其要了解最先进的市场需求，引领大家积极参与公益活动，加强企业文化建设，提升大家的精神境界。 三是让大家走出去，开阔眼界、多长见识。尤其要避免合伙人陷入事务堆，沉浸在矛盾冲突中，囿于狭小企业的小圈子。 复星集团四位最初
6、的创业者，一直共同走过二十多年的风雨路，没有掉队者，没有分家，很值得创业伙伴们研究学习。 当然，也有的领头大老板不愿带领兄弟们前行。这种情况分三种：一是老板没有雄心壮志了；二是老板身体不行了；三是老板只想着移民了。无论是任何一种原因，只要领军的大老板不愿前行，大多都会分崩离析。 要用机制“吐故纳新” 青春期企业要及时清退掉队者，引进新合伙人。 客观上，必然会有一部分早期的合伙创业者跟不上公司的发展，比如：理想没了，满足于“孩子、老婆、热炕头” ，不愿再支持企业向中长期的战略目标迈进；比如能力上跟不上企业发展；再比如心胸狭窄，如早期梁山大王王伦，容不下组织发展过程中新的有志之士的加盟。尤其企业发
7、展到了青春期，企业肯定会吸引有志之士加盟。企业发展本就应该持续引进新的战略合伙人，这些新合伙人的进入，对企业青春期突围是有突破性帮助的。 无论这三种原因的任何一种，都必须及时清除掉，不然企业就无法前行。哪怕有一位，都会影响整体的前行。于是，必须修改合伙人机制。修改合伙人机制应征得所有合伙人的同意，如果原有合伙人有不同意的，可以想方设法说服或补偿退出。让跟不上企业发展的合伙人主动有序退出，是避免分家纷争的最有效办法。 修改合伙人机制包括引进合伙人机制和合伙人退出机制，及合伙人的运营机制。而清退和引进必须有明确的可操作流程标准。 比如：引进合伙人机制，必须有明确的目标、标准、流程、形式等，避免不同
8、的合伙人拉自己的利益朋友进来，形成利益帮派和团伙。同时要有明确的合伙人退出机制，包括退出的原因、条件、流程、形式、经济补偿、退出后的过度期安排、竞业禁止及保密条款等，这样就把原来情感模糊的因素，用明确的机制固定下来。 最近，前国足主教练卡马乔被中国足协解职引发的纷争，就涉及修改合伙人机制的问题。中国足球发展到一定程度，需要引进洋教练共同发展足球事业， 所以就需要修改合伙人机制。因为他毕竟不同于本土教练，尤其对契约精神的理解、法律纠纷的看法、风险防范的意识、业绩考核的内容等。所以，引进世界级洋教练就要修改新的合作机制，包括进退及日常运营考核机制。契约精神是生长在法治的土壤上，是商业文明的基本特征。可惜我们的环境不完全是，按老旧的办法机制必然行不通。所以，麻烦就来了。 尤其处于叛逆期的青春期企业，更是合伙人更迭的高峰期。因此，持续完善合伙人机制，比如进入机制、退出机制及日常运行机制是企业必修课。这些机制的持续完善，对所有合伙人既是约束，也是保护。世界上不存在没有约束的保护，也不存在没有保护的约束。 责任编辑：化 石
