1、团队建设在联邦快递的转变历程联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达 320 亿美元。 联邦快递集团激励旗下超过 26 万名员工和承包商高度关注安全问题，恪守品行道德和职业操守的最高标准，并最大程度满足客户和社会的需求，使其屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。 联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过 220 个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时
2、限紧迫的货件，而且确保准时送达。 1971 年 6 月 28 日， “联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。通过弗雷德史密斯的开拓经营，FedEx 获得了高达 9600 万美元的风险性创业资金的注入，组建了 33 架飞机的运输团队，在 25 个城市开展业务，公司规模迅速扩大，企业的团队建设问题也提上日程。 团队是一种特殊的组织形态，也具相应的文化，恰当的团对文化、对于团队绩效的创造具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。 FedEx 在打造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观 P 一 S 一P，即”员工一
3、服务一利润” ，联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。 其次，FedEx 努力营造一种“平等一民主一以人为本”的文化氛围，促使价值观深入人心。FedEx 在组织里、在团队中塑造一种平等的理念，一般企业总是老总“出风头” ，而 FedEx 在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员；FedEx 中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。 ”作为六项财富杂志排行榜得主，FedEx 获得了财富杂志授予的“蓝带公司”荣誉，这六项排行榜中有一项就是一最照顾少数族裔公司。
4、 最后，在价值观与以人为本的文化氛围基础上，FedEx 着力打造一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神。这种精神的打造通过注重员工的发展，与员工的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。 值得一提的是，FedEx 旗下的 60 多架飞机全部都是以公司员工的子女名字命名的，可以想象，当念到天上飞的“爱丽思”号、或者“菲利普”号并联想到员工的下一代时，FedEx 员工心中将会涌上对公司何等的忠诚、自豪与热爱。 1978 年，FedEx 股票成功上市。联邦快递公司以其利润 10%的巨额资金用在推销活动上，在广告宣传、公关活动、塑造企业形象中投入了大量的人
5、力、物力、财力，在美国境内凡是有可能成为他的客户的潜在市场上宣传隔夜快递服务的重要作用，宣传联邦快递公司的服务宗旨、服务内容和服务质量上的承诺，终于在社会公众面前成功地竖立起一个崭新的企业形象。与此同时，社会责任方面更多的要求也要求团队的建设更向这方向发展。 FedEx 的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标，二是 FedEx 更注重的体现在团队成员行为标准上的目标。FedEx 每年都关注财务业绩指标的实现，但是在成为世界 500 强企业之后，财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业越来越以追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。 在华
6、尔街日报刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，FedEx 被评为“企业声誉最佳”的运输公司，并在“感染力” 、 “社会责任”和“工作环境”三项指标中，取得前五名的优异成绩。 联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户，也为员工着想的企业形象，公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。这些成绩的取得，需要团队成员长期不懈努力，更需要系统地反映在行为标准上的团队目标作为指引。 比如，速递员在收派件时，不仅要按照操作规范完成各项操作程序，还要按照礼仪规范建立和维护与客户的零距离关系；当速递员返回公司后，分检员便会按照程序标准与速递员进行交接；当货物和报关单按照标准处理完毕.又会将货物运抵
7、机场与机场的分检员按照规范标准交接。如此一环接一环，直到货物准时顺利地送交到收件人手中。如果以对货物进行电子扫描记录为标准环节，从中国收取的货物运到美国客户手里，正常情况下要经过 14 次至 18 次的扫描环节，可见在如此复杂的运送过程中，如果没有一套标准的操作行为规范作为团队行动目标是难以完成客户交予的使命，换句话说，只要所有团队和团队成员都按照标准行为规范操作，就能将货物安全、准时地运抵可能远在地球另一边的收件人。1978 年 8 月， 幸福杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。” 美国 100 家工作条件最佳的公司的 作者把
8、联邦快递公司列为美国工作条件最佳的 100 家公司之一，并称赞它是“典型的现代公司” ，在很大程度上是一家 “人民公司” ，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如“五级申诉制” 、 “不裁员” 、 “最高工资” 、 “利润共享” 、 “管理人员的股份选择权”等等。 在以人为本的团队文化影响下，FedEx 非常重视员工的个人发展，为此，公司建立了一整套“培训一选拔一角色转换”机制。 可以这么说，参加培训是员工在 FedEx 能够获得发展的重要条件，特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信任与期望在提高，加上培训课程确实能让员工学到真正的技能与知识，因此，培训在 FedEx备受员工欢迎。培训
9、课程设计很细致全面，每个岗位都有一个培训计划，比如分检员上岗前要经过最基础的速递课程培训，FedEx 内网 COSMOS 系统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，每项培训都要经过考核并记录在案，如果不合格且差距太远有可能面临不能上岗的局面，无论你在面试时表现多么出色。 比如 COSMOS 系统是一套全英文、全球联网的内部网络，是员工开展工作的基础工具，加上系统庞大且里面有许多 FedEx 个性化的语言，如果不能适应和运用自如，无论你对物流业对快递业多么熟悉，都难胜任FedEx 的最基本的工作岗位，更不用说管理岗位，因此，培训还起到了筛选的作用。 另外，为了增加团队成员学习与发展的机会，Fed
10、Ex 非常重视内部的公开选拔，这给员工提供了一个角色转换的良好机会。人力资源部每周都在内部网站上更新最新的职位空缺，其中包括一些管理性的领导岗位，只要你有实力、有信心，就可以去竞聘一把，甚至可能与你的顶头上司同场竞技，员工在内部的岗位变换与在部门间的成功流动是比较正常的事情，这被视为你又掌握了一门新的技能，又能胜任新的岗位而被广泛认可。 进入 21 世纪，FedEx 的团队随着业务的扩展，分布在全球 220 个国家和地区，每笔货物要求在 24 一 48 小时内从地球一端的发件人手里送到地球另一端的收件人手里，时间是如此之短，区域跨越又是如此之大，而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另
11、外一个国度的人，当每天几百万个包裹通过几百架飞机在全球 5 万个投递点间流转的时候，无论你是哪个国家的雇员，无论你身处何地，只要是 FedEx 的员工，那就同属一个团队，共担一份使命！举一个简单的例子，中国的 FedEx 职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的 FedEx 职员打来的长途，对方用地道的英语或含糊的英语（母语非英语的国家）急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三国，这时，中国的FedEx 职员必须首先在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，因为可能因某种失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至是第三方进行确认，再进行相应操作。 这样的工作在 FedEx 内网 COSMOS 系统上更是司空见惯，而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。 FedEx 的团队为了“使命必达（Missionguarantee）这一共同目标，成功地运用现代通讯技术手段，互动地解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，不仅保护了客户利益，确保了组织目标的实现，更增进了团队与团队之间的信任、理解与支持，从而强化了团队精神与团队协同战斗力。
