1、医疗卫生机构加强人才发展战略与绩效考核研究摘要：21 世纪的竞争是人才的竞争，事业的发展壮大离不开人才，要营造尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造的氛围，提高职工的积极性、主动性和创造性，做好识人、选人、育人、用人和留人工作，为人才发展提供平台，依靠人才发展事业，依靠人才做大做强医疗卫生机构。要坚定不移地实施人才强院战略，加大人才引进力度，不拘一格选拔和任用人才，为医疗卫生机构发展提供人才保证。基于此，主要对医疗卫生机构加强人才发展战略与绩效考核进行研究，以期推动医疗卫生事业的持续发展。 关键词：医疗卫生机构；人才发展战略；绩效考核 中图分类号：C913.4 文献标志码：A 文章编号：100
2、0-8772（2013）09-0169-02 一、引言 医疗卫生机构是指依法定程序设立的从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构的总称。医疗机构是从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构。根据设立卫生机构目的的不同，我国将卫生机构分为医疗机构和疾病预防机构等。前者主要以开展疾病诊断、治疗活动为主，后者主要以开展卫生防疫、疾病预防和控制活动为主。卫生机构是一个广义的概念，它还包括其他与卫生工作密切相关的机构。医疗机构是从事疾病诊断、治疗活动的卫生机构的总称。我国的医疗机构是由一系列开展疾病诊断、治疗活动的卫生机构构成的。 二、医疗卫生机构加强人才发展战略 1 明确医疗卫生机构的目标和定位。医疗卫生机构的目标定位
3、应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医疗卫生机构创新和成长的动力所在，也是指明医疗卫生机构的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医疗卫生机构自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医疗卫生机构的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医疗卫生机构的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医疗
4、卫生机构发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。 2 建立可持续化的人才培养机制。医疗卫生机构的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些医疗卫生机构，专业人员队伍往往呈两头大中间小的“哑铃型”人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医疗卫生机构的稳健发展。 3 做好专业技术人员的“传帮带”工作。青年医师的
5、成长和进步对医疗卫生机构的发展有着至关重要的作用，是医疗卫生机构实现可持续发展的关键所在。特别是在中医学科方面，为避免出现中医队伍出现青黄不接现象，要建立完善的“传帮带”管理组织，明确“传帮带”的意义，制定切实可行的“以老带青、以专带青”的学习规划和考核制度。带教老中医师要在工作态度、责任心、职业道德、与患者沟通、诊疗技术等方面对青年中医师进行具体的帮助指导，传授自己的工作心得。年青中医师则要定期跟随带教医师看门诊、查房、会诊和参与课题研究，认真学习老中医的临床诊疗经验，让中医队伍里的新生力量逐渐得到社会的认可。 4 加强在职卫技人员的在岗教育。我们要采取“引进来，送出去”的办法，多渠道培养。
6、一方面，根据专业结构情况和梯队的需要，把有培养潜质的中青年技术骨干，特别是有创新精神和能力强的学术、技术带头人送出去进修学习，还要鼓励和选派业务骨干积极参加市级以上专业培训班。另一方面，与医学院校和上级医疗卫生机构建立协作关系，把著名专家请进来，传授新知识、新技能并开展新技术、新手术，让医师队伍在专家带领下、在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。 5 创建医疗卫生机构品牌，提升医疗卫生机构形象。医疗品牌是指医疗卫生机构的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医疗卫生机构人文环境，医疗卫生机构价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主
7、体的名称、标志、符合医疗卫生机构信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医疗卫生机构的印象、认同度和价值观的综合评价。医疗卫生机构的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医疗卫生机构在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医疗卫生机构在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。 三、医疗卫生机构加强绩效考核研究 1 让绩效考核思想深入全部医务人员心中，认识绩效考核的重要性。绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为宗旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核系统，但它也应是一种双向的交互过程
8、，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共鸣与承诺。而且借助纵向延伸的考评系统，在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核，考核是手段，而不是目标，如果考核不能激发医务人员素质的进步并整合为医疗机构的成长，那我们考核的成果可想而知。 2 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方法，加强各主管和医务人员之间的沟通与懂得，在医疗卫生机构中为每位医务人员作出
9、工作岗位阐明书，让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使医务人员从心理意识上进入状态，吸收考核。不同的岗位，不同的职责请求，不同的工作职位阐明书，考核指标也理所当然有所不同。 3 让价值评价系统成为价值创造与价值分配系统的中介。医疗卫生机构管理的要害是要在管理中形成管理回路，形成医疗卫生机构成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包含物质的分配，也包含工作岗位的分配、职位的提升等等。从现在的物质分配来看，重要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占领合理的地位，并成为个人工资进步的重要因素
10、。 4 绩效工资（奖金）核算。临床科室绩效工资核算根据绩效方案中的规定，将收支结余与出院病人数量进行相应的系数计算，得出总的分值；以此分值为分母，与科室院科二级核算方案计算绩效工资（奖金）相除，计算出每一分值的绩效工资（奖金） ；将相应科室的分值与计算出的每一分值相乘便可得出该科室的绩效工资总额；将科室待分配绩效工资的 40%预先提出，余下的 60%与绩效考核中的非财务指标的考核分值相乘，得出非财务指标绩效工资；非财务指标绩效工资与财务指标绩效工资组成了临床科室本月绩效工资。医技科室财务指标部分的绩效工资以院科二级核算方案（以考核工作量为主同时控制成本支出）计算的绩效工资为基数乘以 40%即为财务指标绩效工资；另外，按院科二级核算方案计算的绩效工资与非财务指标按医技考核方案得出的绩效考核分值相乘，便为该科室的非财务绩效工资；财务指标绩效工资与非财务绩效工资组成了医技科室本月的绩效工资总额。科室将所得的绩效工资按照院部的要求进行二次量化考核，在科室内部的每个员工间进行分配。职能（后勤）部门院部根据不同的职能科室岗位工作任务制定不同的绩效工资标准，每个科室按照测评考核实际分值与标准绩效工资相乘后得出本月实际应得的绩效工资。 参考文献： 1缪红，医院人才流失的原因分析与对策J，中国集体经济，2010， （4） （责任编辑：赵嫒）
