1、悬在钢丝上的涨价调价的前期工作看起来似乎顺利推进，只因为还没有走进深水区。区域内的几个大连锁系统如何反应，才是真正的难点。 调价 最近公司重新划分销售区域，对于华北区大区经理张强来说，负责的市场版图又增加了北京市场。 走访北京市场时，家乐福经销商田总向张强透露了一个信息：华北二区的沃尔玛计划进行组织架构调整，原来陕西、山西、河南、河北、天津等地的沃尔玛采购部全部撤掉，统一由北京进行统采统配，如此一来，需要公司明确让自己全部接手。 张强也没有多想，告诉田总，如果确实是超市内部的调整，该接就接吧。田总很是感激。 市场注定不会平静。这不，从北京刚回到石家庄，张强又接到公司的调价通知：即日起，公司产品
2、价格进行调整，上涨幅度在 20%左右，并附有新的价格体系文件，要求各区域严格按此价格体系执行。 张强不敢怠慢，在紧急召开的华北区域经理会议上，张强要求各区域马上按公司要求启动调价工作，并给出了相应的时间节点。 会后，各地的调价工作都开始了，经销商沟通，卖场递调价函，调整流通渠道价格体系，工作显得有条不紊。 张强预感到，这些前期工作看起来似乎顺利推进，只因为还没有走进深水区。区域内的几个大连锁系统如何反应，才是真正的难点。 深水炸弹 庆幸华北大润发 华北大润发的调价，是第一个大挑战。 这个系统在华北区 30 家门店，覆盖山东、河南、河北、北京、天津五个区域，而且每个门店在当地都是数一数二，销量产
3、出很高，因此张强非常重视。 既然要调价，肯定要牵涉到价格体系的制定，一接触这个问题，张强发现有麻烦了。 由于公司产品的价格体系是按不同城市来制定的，像北京、天津等一线城市的零售价格，要比二、三线城市价格高出 15%左右，这也是由于当地渠道费用过高造成的。但华北大润发总部在济南，大部分门店分布于二、三线市场，价格体系肯定要按二、三线市场的执行，如果这样的话，北京、天津的大润发门店价格势必会对当地造成影响。 那能否让大润发针对不同门店采取不同价格呢？张强很快打消了这一念头，这是不可能的事情。 思前想后，张强决定先不考虑那么多，既然大润发的大部分门店在二、三线市场，那价格体系必定是按该类市场价格体系
4、执行，即便对一线市场有影响，也是没有办法的事情了。 谢天谢地，北京、天津的大润发门店并不多，而且影响力还算有限。矛盾华北沃尔玛 接过北京田总的电话，张强觉得脑子有点不够用了。 田总电话里询问沃尔玛价格体系的事情，一开始张强还不觉得有什么问题，但田总说的一个担心让张强突然意识到了问题。 合并后的华北二区沃尔玛总部在北京，是按北京的价格体系还是按二、三线城市的价格体系？ 沃尔玛的情况与大润发刚好相反：整个华北区 60 家门店，虽然也是大部分分布于各个二、三线城市，但门店质量都不太高，部分门店生意甚至惨不忍睹。 如果按北京价格体系执行，这大部分在二、三线城市的门店，本来生意就差，价格又高于其他门店，
5、岂不要全线滞销？如果按二、三线城市的价格体系执行，以沃尔玛在北京的影响力，势必会影响北京其他系统（如家乐福、物美等）的价格体系。 之前沃尔玛没有合并，各地价格都不同，所以这个问题不存在。但现在系统内强势合并，问题一下变得刺眼！ 强势西安华润万家 沃尔玛的事还没想明白，西安华润万家体系也出问题了。 经销商告诉张强，今天华润采购明确表态：这次价格绝对不上调，因为原材料上涨的涨价理由不充分据他们观察，目前原材料并未上涨。 张强有些生气，这明显是采购的谈判策略嘛！继续谈就是了。 但经销商张总告诉张强：已经谈了好几次，该想的办法都想了，实在没办法了，要不您来西安谈一次？ 西安华润万家在西安零售市场占据过
6、半份额，采购强势甚至不讲理也在意料之中，但如果西安华润涨不上去的话，会直接影响到河南、天津、北京的华润系统无法上涨该系统虽然没有统采，但系统内的供价却是共享的。 回调河南丹尼斯 河南丹尼斯系统是此次调价最先攻下的零售系统，这完全得益于经销商老曹多年积累的客情关系。但现在也出问题了。 老曹告诉张强，丹尼斯已经调价一周，但大润发、华润价格都未上调，因此丹尼斯系统决定恢复原价，同时对老曹进行处罚。 面对着急上火的老曹，张强好言相劝，把其他几个系统的进度、计划都告诉了老曹，才使他稍稍平静。但老曹告诉张强：凭关系，丹尼斯最多再支撑两周，如果其他系统还没有调价的话，那价格下调就不可避免，而且，一旦价格回调
7、，三个月之内就别想再调价了！另外，卖场的罚款，公司得给报了吧？ 张强感觉头大如斗。 待考的算盘 几大系统的调价工作都面临挑战，各系统间盘根错节又都很强势，稍有不慎，可能就会使得价格体系崩盘、公司提价部署夭折。 面对这盘千头万绪却又胶着相持的棋，张强怎么腾挪？ 张强以各个击破的构思，得到了销售总监的认可： 浑水摸鱼华北沃尔玛 沃尔玛系统天天平价的策略人人皆知，如果按北京价格体系执行，那么多门店售价高于当地其他竞争门店，首先采购这里都过不去，但根据目前的情况，这几乎是唯一的选择。 针对沃尔玛合并后的调价，张强计划乱中取胜，也就是利用其刚刚合并的时候，无暇顾及二、三线市场价格，由田总迅速接手，直接按
8、照北京市场的价格体系进行报价，其他城市因高价可以预见的销量下滑，以及以后采购的秋后算账，也只能暂不管它了。 “实用”当先华北大润发 大润发比较棘手，价格体系倒是其次，最麻烦的是其调价流程：首先要对区域内所有的门店展开市调，必须超过 70%的竞争门店已经调价，才可以接受调价申请，然后才是正式启动调价流程、调价谈判等，这个时间，少则 1 个月，多则 3 个月。 仅这个市调过程，就很痛苦。本来很多系统都在看大润发的价格，结果反过来要先让其他系统调价之后来等着大润发的市调，协调工作之难可想而知。 对此张强的思路是：对大润发的竞争门店分别采取不同的方法，能够直接调价的，如丹尼斯，就直接进行调价并想办法稳
9、住，哪怕给一些其他方面的支持；不同意先于大润发调价的，或者使用“假价签” ，或者门店断货，总之不能使大润发市调时发现原价。总之，先在市调程序“过关”再说。 全区域梳理一遍后，张强让济南经销商启动了大润发的市调程序。 借经销商的力量西安华润万家 西安华润在当地极为强势，也催生出了一批极善于与华润打交道的经销商，张强知道西安经销商张总就是其中一个，也知道张总一定有办法调价，之所以给自己出难题，肯定是想多要一些费用。 张强去了一趟西安，与经销商张总吃饭的席间，两人心照不宣，却也都避而不谈。张强只是无意中向张总透露此次调价的决心，哪个系统调不了，不惜停货，不再合作；调了，则可以加大支持。张总心领神会。
10、三天后，张强接到西安办事处经理的电话，华润一周后调价，但同时经销商向办事处递交了一个 3 万元的费用申请，说是张强答应了的。 无奈的见招拆招河南丹尼斯 河南丹尼斯系统价格已经上调，目前出现的问题核心是郑州大润发未调价，张强将目前大润发的调价进度对老曹讲明，由于所需调价时间过长，老曹有些没有信心。 于是张强又告诉老曹，如果确实大润发原价销售给丹尼斯压力过大，就安排人去大润发把货架买空，由于大润发是从济南统配，到货周期在3 天左右，可以争取一点时间，买货的差价，到价格正常之后，按数量进行补贴。 老曹虽不愿意，但也想不出太好的办法，只好答应先按此进行。 这种见招拆招，让人多少有些无奈。 悬念 几大系
11、统梳理一遍，张强才算松了一口气。但实际执行结果如何，其实心里还是有些没底。即便全部按照计划调整完成，也肯定会出现北京、天津大润发价格低于当地，北京之外的沃尔玛价格高于当地的情况，到时候会不会再起波澜，张强也只能听天由命了。 翻开公司下发的价格体系文件，看着“必须严格执行”的要求，张强不禁一丝苦笑：面对悬而未决的新价格体系，每一步都将如履薄冰！ 短评：调价的学问 文/李刚国 问题难在这是个要说服人的问题，而且是 B2C 的说服模式一个区域经理要说服一堆买手。 透过张强的调价经历，可以带来以下调价思考： 1.统一部署。 现代卖场的跨区域经营、跨经销商配送、各大零售系统的经营流程的不同等等，都可能成
12、为催生调价失败的动因。对于企业而言，缺乏统一的调价部署、与渠道客户形成不了操控市场的合力，就无法保证产品调价的成功。 切忌：先解决经销商的利益，然后一起去对付零售商。最担心没有解决内部，就去搞外部。 2.先易后难。 面对不同的零售终端，以及企业/渠道配送商与零售商的合作紧密程度，我们需要做的就是让影响力大、合作紧密、配合度高的零售终端先行提价，以此来形成提价的样板效应。 当然，你一定会面临“葫芦与瓢”要在同一时间段调整的难题，例如大润发调了，家乐福没调，那可能前功尽弃，而且采购也振振有词，所以这比较考验你的“平衡功夫” 。例如大润发关注的一般是家乐福，而非物美等。你用怀柔手段搞定家乐福、大润发
13、这些影响力强、破坏性大的，就可以用“客情+强硬手段”搞定丹尼斯、物美等区域系统。 3.利益交换。 无论出于何种目的的提价，对于企业而言都是一次提升经营毛利的策略与过程，这个过程必须保证渠道客户（包括经销商与零售商，甚至包括服销人员）同步受益；而利益交换就是一种有效的提价方式。 切记：采购关注的是什么：一是业绩；二是毛利；三是人气；四是个人安全。你能满足他最关心的一两项，OK！大家就可以交换了。 再如文中西安经销商的调价后的费用申请；对于消费者则是通过促销活动带来心理缓冲，保证提价后消费者不被分流，也都是利益交换的表现。 （李刚国：十年以上营销及市场管理工作经验，曾服务于乳品、酒水及孕婴童企业，现就职某乳企任市场总监。 ）
