1、战略成本管理理论摘要：21 世纪以来，经济全球化的发展以及市场经济的推动，给中国的企业带来机遇的同时也带来挑战。要想在日益变化的竞争环境中抢占市场，发展生存空间，企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续的竞争优势。因此，企业需要转变传统的生产管理理念，从企业的整体出发，做出利于企业长远发展，具有长期竞争优势的谋略。竞争环境的变化也促使管理学的进一步发展，以增强企业竞争优势为核心的战略管理应运而生。 关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；战略定位 中图分类号：F045 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0144-02
2、 一、战略成本管理的内涵 战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是以战略的眼光从成本的源头识别成本的驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性的成本信息。通过分析企业内外部环境以及竞争对手的成本数据和信息，帮助管理者评价和制定企业的整体战略，实现企业获取长期竞争优势的目的。 二、战略成本管理的基本框架 （一）价值链分析 价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及真个链条的共同利益而进行的战略协作。由原材料作为投入资产的开始，直到原材料通过各种加工出售过程到达消费者手中为止，这其中所做出的所有价值增值活动都可作为价
3、值链的组成部分。价值链的范畴从企业自身前向、后向发展，向前延伸到供应商，向后延伸到了零售商、份销售以及客户。通过对价值链的分析，可以更好的理解企业的核心竞争优势，并且对传统的流程进行再造管理。价值链分析分为：企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链。 1.企业价值链分析。波特的价值链理论讲企业价值链分为五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的采购、生产、转移和销售以及售后服务等各种活动；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。通过对企业价值链的分析，可以了解企业整个经营活动，掌握各个环节的资源消耗和作业的有效性，找到给企业贡献最多增加值的活动，删除价值链
4、中的无效（非增值）部分。同时也使得成本管理将企业内部的各个环节都联系起来，从整体上进行考虑，不再仅是关注某个部门或是业务单位。 2.行业价值链分析。任何一个企业自身可以分解为许多单位价值链，每一个企业也都处在某个行业价值链中的一段中，既有上游的供应商，也有下游的零售商或是分销商。在战略成本管理中，不仅要分析企业自身的价值链，还把企业放置在整个行业的价值链中进行分析，从战略的角度分析，企业与上下游的链条关系。既可以选择加强与上下游的合作关系，在满足资金、人力、技术的条件下，也可以对上下游企业进行整合，取得所有权或加强对他们的控制，从而有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制
5、稀缺资源，保证关键投入的质量或是获得新客户、新市场。 3.竞争者价值链分析。同行业中存在很多的竞争者，还有很多生产与企业产品同类的替代产品的生产商，通过对企业自身价值链和竞争对手价值链的分析，进行成本、效益的比较，可以找出企业自身存在的缺陷和不足，对企业现有的价值链流程进行再造管理，新的价值链更能符合竞争市场的需要，可以使企业取得成本优势的同时增强自身的竞争力。（二）成本动因分析 在战略成本管理下，成本动因超出了传统成本分析的狭窄范围，与战略管理相结合，站在更高、更全面的角度管理成本。战略成本动因分为：结构性成本动因分析和执行性成本动因分析。 1.结构性成本动因分析。很多企业的成本在企业开展具
6、体经营活动之前就已经确定下来，这部分成本的形成通常需要很长的时间，但一经确定就很难变动。因此，对结构性成本动因的选择将决定企业的成本态势。 2.执行性成本动因分析。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。它是在结构性成本动因确定以后才建立起来的。这些动因如果能有效的执行，可以降低企业的成本，反之则会增加企业的成本。 （三）战略定位分析 竞争战略是指在一个行业内，企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或是方法。它包括：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 1.成本领先战略。该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高的单位利润，获取竞争优势。采用成本领先战
7、略可以形成规模经济，抵御竞争对手的进攻，形成进入壁垒，并具有较强的对供应商的议价能力。但该战略也面临相应的风险：可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平下降；技术的变化导致原有的成本优势丧失等。 2.差异化战略。差异化战略是通过提供与竞争者有差异的产品和服务获取竞争优势。成功的差异化战略能够吸引对品牌忠诚度很高且对价格不敏感的顾客，它容易获得比成本领先战略更高的利润率。但该战略同样面临很多风险因素：同业竞争者可能效仿，使得产品间的差异消失；产品或是服务的差异对消费者来说失去了重要的意义；与竞争对手的成本差距过大等。 3.集中化战略。当企业的资源和能力都有限时，企业难以在整个产业实现成本领先或是差异化，则可将有限的资源和能力集中于目标细分市场，在目标细分市场里实现成本领先战略或是差异化战略。该战略面临的风险是：竞争者仿效以及新进入者进入，重新瓜分市场。 参考文献 1 张彬.战略成本管理在城市商业银行中的应用研究D.西南财经大学，2007. 2 王亚兰.M 通信公司战略成本管理应有研究D.西南财经大学，2006. 3 余海宗.战略管理会计论D.西南财经大学，2002.
