1、张永舵变中求胜的底气退潮时才知道谁在裸泳，其实退潮时也能立刻发现谁早就装备齐全准备登陆。 就在国家相关政策出台，高档餐饮业普遍陷入低潮期之际，一直低调内敛的净雅食品当家人张永舵却站到了聚光灯下。同行纷纷关店，他则频频出击。在已经完成了一家火锅连锁和一家地铁快餐品牌的收购后，他还在筹划再收购一家团膳企业。与此同时，其在餐饮人才市场大力出击， “只要是符合我们企业价值观的人才，不惜代价。 ” “内需永远是拉动经济的三大马车之一，而民以食为天，吃是所有消费行业中的消费行业。从这个角度看，餐饮业永远是朝阳行业。 ”张永舵对中外管理说。 话虽如此，作为享誉京城的“美食头等舱” ，净雅此番受到的冲击一点儿
2、也不少。与许多行业相比，餐饮业的利润率原本就相对低， “本来就一直在冬天里，这回直接进冰窟了。 ”张永舵打趣说。而更重要的是，此番打击，让所有金融行业对餐饮企业的支持都画了句号，同时还大大损伤了餐饮企业的行业地位，对聚拢人才带来颇大障碍。与净雅在此前 25年间曾遭遇过的“非典” 、资金紧张等产生的影响相比，更为深远。 那么，净雅拿什么撑出自己的“朝阳”？ 探寻商业模式革新 只要需求存在，企业就不难获得盈利和发展。看上去，这是最简单不过的道理。 “但问题在于，什么是我们的核心竞争力。 ”在过去几个月里，张永舵已经带领净雅对其商业模式进行了一些探讨。其结论是，净雅其实可以突破传统餐饮企业的模式，向
3、大食品行业进军。这包括：不仅仅是一个餐饮店，也同时可以是一个食品销售的渠道店；可以成为食品物流的配送企业；还可以打造食品 O2O 平台。 支持张永舵以上筹谋的，是净雅 25 年来积累下的沉淀。作为餐饮行业的资深角逐者，2008 年以后，净雅已经形成了三级厨房体系，主干物流从采购环节配送到中央厨房，次干物流从中央厨房配送到区域中央厨房，再到各个门店厨房加工。强大的供应链体系，辅之下一步对源头的采购企业做供应商的认证，以及借助食品安全中心做食品安全的监测，完全可以做到控制产业链的全过程，形成区域食品安全保证体系下的物流配送体系。不仅可以为自己制作的食品做配送，还可以对外开放。 而对于如今热火朝天的
4、电子商务领域，相比其他电商而言，净雅对于餐饮行业的理解显然更加深刻，也更能保证产品的安全和口味。 “我们在重新定位自己的商业模式，不仅仅是餐饮企业，更是一家食品企业。无论是线下还是线上，从高端到普罗大众家庭用餐，我们都可以参与进来，因为我们专业，可以借助自己的供应能力衍生新的商业价值。 ”张永舵说。 其实，早在 2011 年，净雅便聘请罗兰贝格为其指导整个集团的战略规划，制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标。力图通过资源转型，打造中国餐饮行业的“美食航母编队” 。2012 年年底，净雅开始通过收购、整合、创新等方式发展火锅、连锁快餐、团膳等多业态业务。2013 年
5、，更是着力打造以中高端大众消费为主要受众群体的海鲜火锅。在北京，净雅还创新性融入餐饮新业态地铁餐车项目。通过合作、资源整合等方式，在居民集中租、住区和集中商务区的地铁站点提供餐饮服务。目前，在北京首批 30 个营业站点即将投入运营，估计年内营业站点将达到 200 个。 在张永舵看来，这些并非战略的转型，也不是客户的转型，而是企业资源的转型。比如以收购的海鲜火锅品牌为基础，充分整合资源，把一些现有正餐门店的部分楼层改造成精品海鲜火锅，并适度扩张在华东地区的门店数量。 解决难题的艺术 创业 25 年，从威海古寨东路的 30 平方米的小小包子铺，到如今拥有 18 亿元固定资产，年销售额超过 15 亿
6、元，拥有 22 家全资控股公司，横跨京、鲁、豫、辽的大型餐饮集团，净雅的发展速度之快，品牌效应之广，早就是不争的事实。不过对于张永舵来说，仅仅拥有中国餐饮界领先企业的地位是远远不够的，他的目标其实更加远大成为世界 500强企业，他一度将自己的对标企业指向了华为和麦当劳，而他个人的偶像则是世界级的企业家稻盛和夫。 当然，事业总非一帆风顺。在张永舵看来，25 年以来，作为净雅的当家人，他面对更多的其实是在困难面前作出艰难选择，解决难题。这一次也不例外，而这正是他作为领导者最核心的工作。 回想 10 年前，也就是非典时期，餐饮企业纷纷闭门谢客，店内冷冷清清。很多人建议张永舵也关店整修，但他却坚持开门
7、迎宾，不清退任何一个员工，不少发一分钱工资。 同时，净雅还成立专门的研发中心，拨款上百万元用于新菜研发。不仅原料蔬菜多选用无公害、无土栽培蔬菜。一些原料选取更近乎苛刻：凉拌茼蒿，只选顶尖四个嫩叶；萝卜丝炒虾皮，萝卜必须用潍坊萝卜。对于别人来说是调整期，对于张永舵来说则是难得的修炼内功的时期。在他看来，之前由于生意太好，更多是考虑怎么扩张；生意一少，反而更有时间来钻研做创新。 而就在非典蔓延最严重的 7 月，张永舵还毅然开设了净雅首家养生苑，由于菜品质量一流，同时有更多创新，使传统鲁菜更加健康和符合时尚潮流。这家店开设仅仅 4 个月后，就成为山东省酒楼中第一家获得“国家特级酒家”荣誉的酒家。张永
8、舵笑言，非典让中国人更加重视吃的质量和吃的安全，净雅也从危机中获得了真正的机遇。 此后，张永舵带领净雅开始了新征程。2005 年 7 月，紧临北京五棵松文化体育中心的长安街南侧，总建筑面积达 15000 平方米的辉煌净雅盛大开业。随后的 2006 年 5 月、10 月，黄寺净雅、金宝街净雅又相继开业，不仅建立了三座标志性的高档饭店，还买下了地皮，总共投资达 8亿元。张永舵的举措被当时的媒体评价为豪赌。最多的质疑则是，净雅在山东的成功是否能复制到竞争如此激烈的北京？ 在关键战役上，张永舵从来不含糊。一方面在菜品上狠抓质量，净雅通过与一些研究机构的合作，推出一系列符合健康要求的创新菜品，其养生汤、
9、冰镇系列（鲍鱼、海参） 、瑶柱汤炒翅、赤胆忠心、首辅燕窝、参鲍汤等富有鲜明特色的菜品一时间在京城掀起了不小的“净雅风潮” 。 同时张永舵在业内首创新标准：菜品口味、质量有问题，无论什么档次菜品，均无条件退换菜。无论什么菜品，一旦酒店无法满足客户需求，都可以出外采买。针对客户的需求和投诉，都必须第一时间反馈和解决。同时，针对一些高档菜品，都可以分成小份出售，此外还严禁服务员随意向顾客推销香烟、酒水等产品。这些举措一出，净雅不仅由于菜品优质获得很多老饕的认可，其服务精神也更是为其赢得众多的回头客，从而在京城站稳了脚跟。 也许正是因为有了这些面对挑战的经验和体会，这一次面对低潮，张永舵依然显得从容和
10、淡定。他认为，未来行业的空间其实比想象中还要广阔。 修炼内功的深意 “中国进入世界 500 强的企业只有两个行业，第一是新技术新材料；第二就是食品行业。 ”喜欢钻研的张永舵说， “但这个行业有两大瓶颈，一是食品安全问题；另一个则是管理体系建设的问题。 ” 这也是之前的 5 年间，张永舵淡出公众视野的原因。 2008 年起，净雅携手 IBM 重新建立 IT 管理框架，一时成为行业“异类” 。彼时高端餐饮业正风生水起，很多企业都在忙业绩、忙扩张，净雅却拿出企业的纯利润做咨询、搞改革。 2009 年，净雅上马 5S 管理系统，规范整个管理流程，同年 3 月，净雅北京城域中央厨房正式建立，实行区域直营
11、店统一采购、加工和配送的模式，在稳定菜品标准、提高质量的同时，也保证了菜品制作工艺的保密性。2010 年，净雅与金蝶携手实现了完整统一的信息化共享平台，在系统内实现生产、调拨、发运、采购、库存、核算一系列的智慧单据流，将内部供应链中涉及的关键环节信息进行整合，实现职能部门之间的协同。2011 年，净雅更是聘请罗兰贝格来参与整个集团的战略规划工作，由此制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标。 如今净雅的管理外脑团队堪称豪华，除了以上提到的几家知名企业以外，翰威特和安永还分别为净雅提供人力和财务领域的咨询与支持。5年下来，投入总计超过 1.5 亿元。这对一个规模数百亿元
12、的大型企业来说都是不小的开支，对净雅这样的成长型企业来说，更可以说是砸下血本。 之所以选择这样做，源于张永舵自身的体悟。 在从 2006 年进军北京并向全国扩张的过程中，为了保证多品牌、多区域的服务和菜品的标准化，张永舵曾经拉着高管们一起加班到凌晨做体系和制度建设。但做出来的效果并不好，在实践过程中产生的各种问题，让他突然感到，科学管理体系的建立并非仅仅依靠之前的行业经验就能完成。那么，何不聘请多方智囊来打造一个全新的净雅？ “我比较傻，傻就傻在做任何事情，都希望能够做到极致。对于管理也一样，什么东西没琢磨透就不放手。 ”张永舵说。5 年间，他如苦行僧般执著于净雅的内部管理提升。他甚至有点遗憾
13、地表示，这两年和家人以及下属的沟通变得少了，很多人也曾经不大理解他改革的劲头。 但如今回过头品味，可见张永舵作为管理者的前瞻意识。 2009-2013 年，是净雅高速扩张时期，短短 4 年时间，净雅就由 7 家正餐门店发展到 17 家，规模扩大近 3 倍。此外，阳光海岸自助餐、豆捞精品火锅，以及 2013 年刚刚收购的大众连锁火锅品牌和未来将获得长足发展的地铁便当供应，多个不同渠道、不同定位的品牌的建立和发展，如果没有过硬的管理能力和供应链体系，那所谓的适应不过是建立在浮沙之上。也可以说，正是由于内功的缔造，让张永舵如今面临行业低潮，才有了说话的底气和二次创新的把握。 “2013 年将是整个净
14、雅实现兼并重组的关键一年。 ”张永舵表示。预计 5 年以后，大众餐饮在净雅的收入中将占到百分之七八十。 不过，虽然从 2000 年开始，净雅就已经打造自己的人才基地并且拥有自己严格的招聘和培训体系，但对于张永舵来说，这还远远不够。一向秉承“一个领导者要去做的就是感召那些有潜质的人与自己一起同行”的他，对人才问题大感遗憾。他坦言：“我们没有做好的一件事情，就是没有把一个人的工作价值与对他的激励有效地挂钩，这使企业的管理水平比以前有一个不小的降低。 ” 实际上，张永舵如今把更多的精力放到制度体系战略的落地上，就是想改变这个局面。与此同时，他强调，对有积极价值观、素质好、有发展潜能的员工，一定要为他
15、找到家的温暖。其实在净雅内部，一直有打造家文化的说法。张永舵觉得，这个家除了给予员工物质上的满足以及具体问题上的帮助之外，还要给予感情的支持和事业发展的空间。在他看来，一个企业的商业模式就像一个灯塔，企业的管理体系就是灯塔下的高速公路，而所有组织内的人的能力构成了在高速公路上跑的车，这样才能跑得更快。而这一点也最终将构成净雅相比竞争对手而言最核心的竞争力。 一个领导者的责任 有人说，他是行业的冒险者；也有人说，他是草根创业家；更有人评价，他过于严厉，对员工是“充满爱心的残暴” 。 可真正在他身边工作多年了解他的下属则往往评价张永舵：好学而且执著，并且对自己的事业充满了一种山东人特有的“拧劲”
16、。 2013 年年初，在企业最艰难的时候，张永舵再次召开高管会议，提出了三个宁肯：一是宁肯亏钱，也绝对不随便关店，特别是已经开业的正餐店；二是宁肯亏钱，也不能让任何一个为企业创造绩效的员工下岗；三是宁肯亏钱，也绝对不让员工的经济利益受损。为此，净雅还拿出专项基金奖励考核成绩优异的员工。从最初创业的 8 名员工到如今的 6000名员工，张永舵深深感到自己肩膀上责任的份量。 他一直勉励自己，如果想要和认定了要，梦想就能实现。对于如今的危局，他也多次表示，只有倒掉的企业，没有倒掉的行业。净雅面临的也许正是一个全新的机遇。事实上，在低谷中，张永舵一直保持积极心态的关键，就在于他一直对于这个行业有着更深
17、的期许。 “为什么国外的 500 强企业中有很多餐饮企业和大众服务型企业，比如麦当劳和星巴克；而反观中国，大部分都是金融和资源行业晋级 500强。这说明，我们努力的空间还很大。 ”张永舵表示，这也是这几年来他一直积极醉心于研究 500 强企业的原因。他最好奇的不是他们的现状，而是他们在成为世界 500 强前 10 年究竟是一种怎样的状态和管理水平。对于他来说，去跟上那些成功者的步伐，让净雅变得更加强大，就是他的责任和最终极的梦想。 张永舵心中的杜拉克五问 我是谁？什么是我的优势？ 我的价值观是什么？ 张永舵：我是一个能感召别人同行的人。我有坚定的用生命去追寻的目标和愿景，我要成为世界 500 强企业的领导者，成为影响中国管理的企业家。 我在哪里工作？我属于谁？ 是决策者？参与者还是执行者？ 张永舵：我在完成目标的道路上工作。我属于企业的员工。我是决策者。 我应做什么？我如何工作？ 会有什么贡献？ 张永舵：一是管战略；二是选人、用人；三是搭建、完善管理体系。我用生命去工作。我的贡献是对餐饮行业能提供一种借鉴。 我在人际关系上 承担什么责任？ 张永舵：服务者、支持者的角色。 我的后半生的目标 和计划是什么？ 张永舵：假如有计划的话，稻盛和夫就是我的榜样。在我看来，他是当下最杰出的商业领袖，他不仅对生命不断感悟、不断修行，对经营管理具有深刻理解，能有效经营，而且能让一个企业起死回生。
