1、以人为本所带来的高绩效摘要：“海底捞”是一家大型跨省直营餐饮品牌火锅店，1994 年在四川简阳市挂牌成立公司。风雨十几载，在竞争极为激烈的餐饮连锁行业中它幸运地生存下来，发展态势十分良好。众所周知，一个成功的企业一定要有良好的管理作为基础，但“海底捞”从理论到实践上抛弃了传统意义上的绩效考核等管理制度，颠覆了大部分企业以先进制度取胜的惯例，却能取得极佳的企业绩效。本篇案例分析就从绩效管理的角度入手，就“海底捞”以人为本的管理理念，分析其服务、管理及考评体系等方面，对“海底捞”不以获取利润为目的却获得高绩效的原因进行研究。通过对“海底捞”的案例分析，得到对绩效管理的新认识和启发，并提出建议。 关
2、键词：绩效管理；以人为本；服务；信任 （一）案例背景 近年来，我国餐饮业快速发展，全国已有餐饮网点 400 万个。2012年度中国餐饮百强企业资产总额约 320 亿元、利润总额约 60 亿元、从业人员约 80 万人，分别较去年同期增长 40.38%、28.84%和 33.33%。在的连锁餐饮企业竞争日趋激烈中，在大品牌餐饮企业的重压下1， “海底捞”这一民营餐饮企业，从 1994 年成立至今仅仅 19 年，在中国境内的分店总数已经达到 75 家，2012 年在新加坡开设了第一家海外分店，其加拿大直营店也于去年底开业.第一家美国分店将于今年 9 月在洛杉矶富人聚集的阿卡迪亚（Arcadia）开业
3、。还拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地的大型连锁餐饮企业。2012 年“海底捞”实现收入人民币 31.27 亿元，较上年同期增长 54%，利润率达 10%，展现出惊人的成长性。 “海底捞”成功的多种因素中，最具有研究价值的方面无疑是其特色的人性化管理。 绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 “海底捞”重视员工、尊重员工、信任员工，以人为本，追求公平，一切从顾客的角度出发，不以利润作为考核指标，从理论到实践上抛弃了传统的绩效考核等管理制度，颠覆了大部分企业以先进制度取胜的惯例，却能取得极佳的企业绩效，铸就了其不可复
4、制的核心竞争力及成长韧性2。因此，研究其以人为本的管理理念以及极大信任员工而不出现管理漏洞的原因是非常有意义的。 （二）绩效考核指标的确定及分类 1.绩效指标的确定3 绩效指标是绩效考核中用以衡量员工绩效的依据。绩效考核指标一般包括四个构成要素： （1）指标名称。指标名称是对考核指标的内容所作的总体概括。 （2）指标定义。指标定义是对指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。 （3）标志。考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。考核指标中用于区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。 （4）标度。标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出的规定，或者说
5、，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。 2.本案例中所涉及的指标类型 绩效考核指标有多种分类方法，由于在本案例中“海底捞”主要采用定性指标进行考核，因此本报告仅讨论根据绩效考核指标的性质分为定量指标和定性指标。 （1）定量指标 定量指标是经过研究和分析，事先确定的可以进行量化考核的指标。它对每个员工可以进行独立评判。定量指标可以分为以下几类：工作的质量、工作的数量、工作的安全性、工作成本和时效性。 定量指标有其自身的优缺点。其优点是不像主观考核指标那样容易存在偏见性的错误。但是，作为客观考核的定量指标却很少能完全反映出个人对组织的全部贡献。 （2）定性指标 定性指标是指无法直接利用数据进行计算
6、分析的指标，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标 定性指标一般难以考核，因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭借对被考核者业绩的总体感觉给出一个印象分，缺乏明确的、可以准确衡量的标准。 关于“海底捞”以人为本管理理念的研究 （一） “海底捞”的人性化管理 1.店面服务 人均消费不到 70 元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，被誉为“五星级”火锅店。海底捞的“变态”服务主要体现在以下几个方面：（1）就餐前：主动代客泊车，周一至周五午间免费擦车服务。晚饭时间，等候区的大屏幕上不断打出最新的座位信息，免费为排号的顾客提供水果饮料、免费上网、擦鞋美
7、甲等各项服务；（2）就餐中：海底捞的变态服务还体现在就餐时为每位顾客都提供贴心的服务，如送围裙、送塑料袋套手机、送皮筋发夹、送眼镜布等，同时每个餐桌至少一名服务员随时为顾客服务，贴心备至；同时餐厅还会有现场抻面表演，为顾客在就餐之余提供额外的乐趣；（3）就餐后：送上口香糖、微笑道别、主动为需要的客人提车等，也都是海底捞“变态”服务的体现。 2.员工关怀 （1）福利政策4 海底捞的员工福利政策主要体现在以下几个方面：免费员工宿舍，单独的夫妻房间，房间里面还配备各种常用的家电和网络，专人负责保洁工作，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店；子女教育：简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需
8、要交书本费。员工的小孩按月或者年发放相应的教育补助；假期：所有店员每年 12 天的带薪年假以及回家往返的火车票；不同工作年限还享受有不同的假期及待遇补助等；按照店长的表现为员工父母发放工资，子女做得越好工资越多，公司还会把优秀员工的一部分奖金直接寄给父母。 （2）晋升制度 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。从管理线、技术线、后勤线三线晋升，晋升公平，机会均等。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平， “只要你想就有可能” ，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，员工在这里找到发展的方向，没有晋升的天花板，即使成为了店长，还有更大的区域和连锁店提供施展才能的
9、舞台。 （3）授权制度 管理层：总裁的签字权是 100 万以上的；100 万以下是由副总、财务总监、大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30 万的签字权；店长有 3 万元的签字权5。 普通员工：免单（凡事皆可先斩后奏，但事后需说明情况） 。 （二）绩效考核 1.考核指标的设置 人性化是“海底捞”制定绩效考核政策坚持的第一标准。对于每个火锅店， “海底捞”的考核指标只有三种：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。设置所有这些指标的核心就是以“海底捞”的战略为核心的，即想尽一切办法提升客户满意度。 2.绩效考核的关键 中层干部是“海底捞”绩效考核的关键。 “海底捞”实现对“客
10、户满意度”的考核所采取的方式是直接让小区经理经常在店中巡查。小区经理会不断地同店长沟通近期店里关于顾客满意度的问题，了解相关情况。同时通过上级的判断来进行对员工满意度的考核，同时摸索出一套验证流程和标准。 “海底捞”还建立越级投诉机制，下级可以越级对上级进行投诉6。 3.只有定性指标 虽然定量指标能使考核量化，更具操作性，但不能反映出个人对组织的全部贡献。在“海底捞”这样一个充分信任员工的企业中，并不靠强制性指标来监控员工，而是真正理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，有的放矢地采取最佳激励员工的方式。 4、KPI 指标分析 （三） “海底捞”利润 1.关注但不考核利润 在“海底捞”看来，
11、“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低” 。 “海底捞”不考核利润主要有三个方面的原因：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，不能成为考核的硬性指标；三是考核利润把错误的引导员工只关注短期业绩，可能会导致服务不到位。但“海底捞”的不考核不等于不关注， “稍有商业常识的干部和员工，都会关心成本和利润。仅仅是核算已经会让大家对利润高度关注；但若是再考核，反而会导致员工的过度关注” 。 2.在保证服务质量的基础上节约成本 店铺的装修方面，选择的都是简易的建材，利用玻璃和剪力墙、利用几何图案做装饰，其建材成本非常低
12、；在硬件设施方面，如桌椅和墙面的布置都用非常便宜的，这非常符合快餐行业的特点，用最小的经济成本投资，让创造更大的经济效益。在人员工资采用了工时制度，按小时发放工资，实行“多劳多得”的绩效考核原则，让每一位员工都可以良性竞争，充分调动员工的积极性，这样的好处便于量化员工的绩效，平衡员工的心态。材料采购方面采用全市统一采购，统一配料，统一制作，减少中间环节，减低人员使用、材料成本，从而让企业效益最大化，在人财物方面给予充分的保障。 3.嵌入心理资本 “海底捞”远远超出一般火锅店的顾客特殊服务、服务员的“特权” 、顾客盈门的排队现象等火爆经营现象的一个重要原因在于， “海底捞”发现并成功运用了员工的
13、心理资本，唤起了员工无限存在人力资本潜能，并转化为积极的组织行为7，使每个员工带着快乐和幸福感来工作，使每个员工都自动自发地创造性的工作，这样的企业怎么可能不成功呢？ 启示 通过“海底捞”这个案例的分析，我更深入地认识到了绩效管理重在过程，设计考核指标时不能呆板地套用“德、勤、能、绩” ，要根据行业的特点，结合企业的实际情况，考虑各部门的考核指标。具体分析如下： （一）从考核的角度 在制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。 “海底捞”不以利润为考核指标，不以利润为目的，但在服务客户的过程中却收获到利润。对员工的考核采用定性
14、指标，充分信任员工，给予员工发展创新的平台。 （二）从服务的角度 “海底捞”成功的地方正如张勇先生说的“我不过比别人多做了一点点” ，而正是这一点点为“海底捞”赢来了口碑，使得“海底捞”的市场效益比同行快餐业做好。注重细节，在每个环节上都真正为客户着想，从心底里把每个顾客都看作上帝，这样生意何愁不兴隆。 （三）从管理的角度 “海底捞”按业务特点进行职能部门的设置，以总部扁平化管理模式进行管理，对于分支机构，采用公司委培店长进行管理，店长的选择通过员工的晋升机制进行提拔。每一位员工在不同的岗位都有明确的岗位描述，入职时通过人力资源部进行岗前培训，让员工了解自己的本职工作是什么；同时公司每季度都安
15、排培训活动，让员工充分有学习的空间；尊重员工，充分信任员工，让员工感受到家的温暖；优厚的福利让员工安心专心地为公司工作；公平的晋升制度激励员工不断提升自己。让员工在企业中找到幸福感、安全感、方向感和成就感。 “海底捞”的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使“双手改变命运”的价值观在“海底捞”变成现实，第三个目标是把“海底捞”开到全国。而“海底捞”的成功之处就在于，在全体员工看来，这三个目标都是可以实现的。 （作者单位：成都学院经济管理学院） 参考文献 1纪晓祎. 走进海底捞绕不过去的标准化门槛J. 商学院. 2012（11）： 36 2黄铁鹰. 海底捞你学不会M. 北京： 中信出版社， 2011 3杨明娜，傅剑波. 绩效管理实务（第二版） M. 北京： 中国人民大学出版社， 2012 4岳晓娜. C 管理模式在餐饮企业中的应用D. 河南： 河南化工职业学院， 2012： 120-121 5林岳. 海底捞挥金如土的秘诀J. 营销进行时. 2011（07）： 57-59 6孔令富. 企业组织领导力培育途径探析 D. 河南： 郑州航空管理学院， 2012： 35-36 7乐国林，毛淑珍. 嵌入心理资本的企业人力资源管理体系J.中国人力资源开发. 2012（01）： 41-43
