1、绩 效 考 核 制 度第一章 总则一、目的为进一步强化公司内部管理，完善绩效管理体系，体现“效率优先，以效取酬”的基本分配原则，激励先进，鞭策后进，结合公司当前实际，制定本制度。二、适用范围1凡涉及部门及员工绩效考核及绩效奖的核算、兑现，均适用于本制度。2与本公司业务相关的业务奖励核算按本制度相关规定执行。三、绩效核算团队及人员分类本制度对绩效核算团队及各类人员的划分均有所特指。1高级经营团队：包括资产管理公司部门总监助理以上高级管理人员；代理公司总经理助理以上高级经营管理人员。2管理及后勤团队：是担负经营管理及后勤保障职责，保证营销、服务、信用管理业务及公司经营管理工作正常运转的人员。包括各
2、公司办公室、计划财务部人员和资产管理公司职能部门工作人员。3业务团队：指围绕整机销售、维修服务、配件销售、信用管理及市场开发开展工作的业务部门，主要指业务部（销售部） 、分公司的销售业务、维修服务、业务管理及后勤支持人员。4营销管理团队：是围绕产品推广、上门业务洽谈、客户接待、销售手续办理、信用管理、债权清收开展工作的综合业务和管理部门，主要指代理公司营销管理部所有人员。5服务支持团队：主要指围绕服务支援、技术咨询、技术支持、配件采购和供应开展工作的服务支持部门，主要指代理公司技术服务部管理人员、维修服务人员、配件支持人员和服务支持人员。四、绩效定义1绩效：绩效是员工在实现公司或部门目标的过程
3、中，对于部门和公司的贡献度以及在过程中表现出来的行为。本制度所指的绩效特指工作绩效和收益。2绩效考核：本制度所指绩效考核是依据绩效指标、绩效标准对员工贡献和收益进行核算、评价和认定，并根据结果执行绩效沟通和绩效改进的过程。绩效考核结果以绩效收益为主要表现形式，根椐个人的工作性质、岗位和职责不同分别核算。绩效考核内容包括绩效贡献核算、绩效成本核算、绩效收益核算及绩效奖励核算。其关系为：绩效收益绩效贡献绩效成本3绩效核算：是核算绩效奖励的过程，绩效奖励依据绩效收益核算。绩效核算以绩效管理卡、绩效核算表为载体，记录和计算绩效贡献、绩效成本，完成绩效收益的计算、确认及绩效奖的核算、兑现等。4绩效贡献：
4、是部门及员工完成职责规定工作任务及工作指标后，根据绩效标准计算的收入。本制度需要核算的绩效贡献主要包括整机销售维修服务、配件销售、信用管理等方面的贡献。5绩效成本：指本部门或个人实现业务贡献所必须的费用支出。是绩效核算过程中，依据绩效考核制度规定范围及绩效核算要求计算的绩效支出。6绩效收益：是部门绩效收入部分扣除部门及个人为实现绩效而支出的费用。绩效收益是计算绩效奖的最终依据。7绩效奖励：是员工在本岗位取得绩效和收益，为鼓励和表彰员工为公司作出的贡献给予的奖励，绩效奖励依据绩效收益核算。8台份系数：是方便核算，根据产品类别核定的基准。台份系数由各代理公司提交核定方案，产品与客户资源本部统一平衡
5、颁布。台份系数一般一年一定，市场变化需要时，可半年调整一次。见附件一第二章 绩效贡献核算一、高级经营团队1产品经营团队指代理公司经营班子，主要考核代理产品整机、配件销售计划完成情况；客户服务满意水平；信用管理指标控制水平；利润水平。2区域经营团队主要指区域总监，以区域内整机和配件销售计划完成情况；服务单价值；信用管理状况；成本控制水平为主要考核指标。二、业务团队业务团队绩效贡献整机销售贡献配件销售贡献+维修服务贡献+信用管理贡献（一）整机销售贡献1整机销售贡献基准按 3000 元/台份核定。2整机销售贡献的组成整机销售贡献包括信息贡献、合同贡献、程序贡献三个部分。1）信息贡献：是按规定程序和要
6、求申报销售信息并成交以后应得的贡献。信息贡献按 800 元/台份标准核定。上门业务不计算信息贡献，即计算整机销售贡献时应核减800 元。信息业务不享受合同贡献和程序贡献。2）合同贡献：是对业务负责洽谈，促成业务成交应得的贡献，合同贡献按 1200元/台份核定。信息业务不享受。3）程序贡献：是按照公司规定的程序履行所有销售手续和销售程序再发车后应得的贡献，程序贡献按 1000 元/台份核定。出现特别放行的，不计算程序贡献，即计算整机销售贡献时应当核减 1000 元。（二）配件销售贡献1配件销售按照代理公司核定区域代理价，在区域代理价以上销售的差价部分作为业务团队的配件销售贡献。配件销售贡献=实际
7、销售额-代理公司供货金额（按区域代理价计算）2区域代理价由各公司提出，财务管理部审核，客户关系部统一发放。（三）维修服务贡献1业务团队维修服务贡献以服务派单结算方式进行核算。 维修服务贡献包括保修期贡献、保修外贡献。2保修期贡献1）保修期贡献按服务半径（指服务出发地至目的地之间单程距离）及服务工时核算，方法如下：保修期贡献L+100工时L服务半径（公里） ，L50 公里时，按 50 公里计算。2）保修期服务工时按照相应机械维修标准工时手册中规定的工时标准结合工时手册系数核定，在维修标准工时手册中未作明确规定的，维修工时依技术难度“一单一定” 。3）保修期服务工时按服务派单实行每单核定，每单累计
8、工时不足 0.5 个工时的按0.5 个工时计算。工时核定以服务结果为准，服务未完成或未达标准的，不予核算；同一故障因检查不细致或工作马虎等主观原因造成重复维修和服务的，不计算工时；3保修外贡献保修外业务贡献以保修外维修费收入即维修收费减去维修成本为基准进行核算，其中：保修外维修贡献保修外维修费收入60保修外维修成本；4服务以最终解决问题为绩效核算的依据，没有解决问题的，不计算绩效。 5服务网点接到服务派单，不按要求到达服务现场，按照该服务单应结算金额予以罚款。 6客服中心统一派单，服务费结算总量平衡，客服中心根据服务台数，对照服务费结算标准（见附件）对服务费结算总额平衡结果负责。（四）信用管理
9、贡献1信用管理按区域划分管理责任，业务团队是区域信用管理的责任主体。2业务团队对按揭月还款、垫款、分期款实施履约管理和债权清收，根据管理效果核给信用管理贡献。3业务团队信用管理贡献1）未到期债权实行“奖一、奖二、罚三” ，奖励和罚款计算基准如下：M=应还款额5奖一：当期正常履约的，应还款额计算当月（按揭月还款、垫款、分期款）应还款金额，执行 1 倍奖励，信用管理贡献=1M；奖二：当月违约下降，应还款额计算下降违约金额，执行 2 倍奖励，信用管理贡献=2M；罚三：当月违约上升，应还款额计算违约上升金额，执行 3 倍罚款，信用管理贡献=-3M ；未到期债权信用管理贡献分户计算，合并执行。当月核算的
10、，以上月末履约底数为基数。2）到期债权部分，按月下达清收计划，根据清收计划完成情况执行“奖一、奖二、罚三” 。奖罚基准为：M=债权金额5奖一：完成清收计划之内部分“奖一” ，即 1M；奖二：清收计划超额部分“奖二” ，即 2M；罚三：清收计划不足部分实行“罚三” ，即-3M。3业务团队管理范围的机械被扣押，不列入业务团队绩效考核，由营销管理团队负责管理，列入营销管理团队考核范围。三、服务支持团队1服务支持团队绩效贡献维修服务贡献+配件支持贡献+服务结算贡献2维修服务贡献服务支持团队的维修服务贡献核定方法与业务团队相同。3配件支持贡献1）服务支持团队为业务团队提供整配件销售的支持，包括配件采购、
11、仓储、调运等，满足业务团队开展服务及配件销售对配件供应的需求，核给配件支持贡献。2）配件支持贡献按照本公司代理产品配件销售总额核定，同时考虑计划完成率，具体方法如下：配件支持贡献=配件销售总额5%计划完成率4服务结算贡献1服务支持部负责与代理厂家结算服务费用，并承担赔偿件、服务单据传递、服务联络协调等相关工作，核给服务结算贡献。2服务结算贡献包括正常结算贡献和超结算贡献：服务结算贡献=正常结算贡献+ 超结算贡献1）正常结算贡献按代理产品保修期内台数核定，方法如下：正常结算贡献（当月该产品保修台数实际保修月数单台结算贡献标准）单台结算贡献标准按 50 元/台计算。2）超结算贡献超结算贡献是与厂家
12、结算保修期服务费时，对超出服务范围的维修服务业务，超出厂家规定服务费标准所结算的服务费，按超标准结算部分的 60%提取计入团队贡献。服务费结算贡献超标准结算额60%超标准结算主要包括下列几种情况：a）保修期内，在保修项目以外承担的维修项目，可以向委托服务厂家单独结算费用的。b）通过部门自身努力，在正常结算费用以外获得的结算收益。超标准结算额实际结算费用保修服务标准结算费用如果实际结算额低于标准结算额，则按同等比例核减计算。实际结算费用计算以厂家确认的服务报告或服务费结算单为依据。四、营销管理团队营销管理团队绩效贡献产品推广贡献+上门业务贡献+信用管理贡献+ 经办业务贡献1营销管理部负责本公司代
13、理产品推广，对本公司代理产品销售指标负责，整机销售计划完成率高于 80%（含 80%） ，按销售台份及计划完成率核给产品推广贡献；计划完成率低于 80%，产品推广贡献不予计算。产品推广贡献=代理产品销售台数计划完成率1002上门业务贡献营销管理部负责接待公司上门业务，实现的上门业务按照 2200 元/台份标准核算上门业务贡献，同时与计划完成率挂钩考核。上门业务贡献=上门业务台份2200上门业务计划完成率营销管理部上门业务销售指标按照代理产品销售总量的一定比例核定，比例按照不同产品分别确定。3信用管理贡献信用管理贡献=债权清收贡献+ 创收贡献3.1 债权清收贡献1）营销管理部重点清收中度违约以上
14、债权。中度违约是指符合违约金额在三万元以上、违约期数在三期以上、账龄在一年以上等条件之一的债权。2）中度违约以上债权部分，按月下达清收计划，根据清收计划完成情况执行“奖一、奖二、罚三” 。奖罚基准为：M=债权金额5奖一：完成清收计划之内部分“奖一” ，即 1M；奖二：清收计划超额部分“奖二” ，即 2M；罚三：清收计划不足部分实行“罚三” ，即-3M。3.2 创收贡献创收贡献=罚息创收 +案件创收1）罚息创收：客户履约或结清时，因违约收取罚息收入，根据实收罚息与最低罚息标准（按应收罚息的 65计算）间的差额，按 30比例提取贡献，核定办法如下：罚息创收（实收罚息应收罚息65）30%；应收罚息
15、是按照公司规定或合同约定标准计算后，应当收取的逾期利息收入。2）案件创收：客户违约被诉讼或机械扣押后结清时，收取诉讼、代理等费用，根据实收费用与实际开支间的差额，按 30比例提取贡献，核定办法如下：案件创收(案件收费案件开支) 30%4经办业务贡献：营销管理部经办销售业务，完成客户接待、负责办理销售手续、制作销售材料、联系协调银行、办理入库出库手续等，按照销售方式的不同，核给经办业务贡献，核定方法如下：全款销售：100 元/台；分期销售：200 元/台；按揭销售：300 元/台。五、管理及后勤团队1公司经营业务取得业绩和效益，管理及内勤人员按规定提取绩效奖。2绩效奖根据公司经营状况及经营收入，
16、包括整机销售、配件销售及维修服务产值结合员工个人出勤率以及岗位、职位的不同分别计算。2.1 个人绩效奖（绩效奖总额管理内勤人员绩效奖系数总和）K 1K2K1绩效奖系数。核定方法见附件七；K2考核期累计出勤率实际出勤天数/应出勤天数；2.2 经营收入整机销售收入维修服务产值配件销售收入2.3 公司人均经营收入达到绩效奖核定基准时，可核定绩效奖，同时根据人均经营收入金额梯度确定绩效奖核定比例，具体另行规定。人均经营收入公司经营收入考核期内公司平均人数2.3 绩效奖总额根据公司经营收入及绩效奖核定比例计算。核定方法为：绩效奖总额经营收入绩效奖核定比例3绩效奖系数核定后勤及管理人员的绩效奖系数见附件七
17、五、绩效核算说明1对于职责履行、基础工作、执行指令等方面的考核，公司保留在绩效考核中核减贡献或者采取勤纪考核等其他考核方式的权利。需要在绩效考核中体现的，依据考核结果直接在绩效核算核减贡献。 （基础工作考核标准见附件） 2计奖产品应收货款全部到帐方可列入考核，否则应带入下一考核期；（以交付为准） 3绩效奖励计算按交付当月条件执行，价格以实际交付当期价格表为准。4按揭业务中虽经银行审核通过但需后补材料的，未在公司规定的时间内催促客户按要求补齐材料实现放贷的，取消个人考核；5上述销售业务中，出现特别放行的，若在约定时间到达后 30 天内仍不能办理按揭手续的，取消个人考核；6在销售过程中，有故意损害
18、公司利益行为的，公司有权取消当事人的绩效考核；7对单价在 20 万元以下的产品采取按揭方式销售的，不核定台份奖。8辞职、自行离职、辞退、劝退或被除名的，取消绩效考核；9上年、当年的年度效益考核对象仅限于考核时在职的人员。年度奖励只计算一次，不重复享受。一年中在不同岗位任职的，可按任职时间分段计算；第三章 绩效成本核算一、绩效成本构成1工资奖励，本部门员工的工资福利及奖励。包括每月固定发放的工资福利。公司针对节日专门发放的实物及现金福利、优秀员工奖励、促销奖励、特别奖励不计入部门绩效支出。2通讯费，包括本部门员工报销的手机费、部门支出的固定电话费及网络使用费；3车辆使用费，包括油料费、车辆保险费
19、、车辆维修费、规费和过路过桥费。两个以上部门合用车辆的，可按使用车辆行驶里程分摊费用。4办公费，消耗的办公用品费用及办公需要直接支出的费用。消耗的办公用品是指部门及员工领用的不再需要返还的办公用品，非直接消耗的办公用品（包括办公桌椅、橱柜、电脑、电话、饮水机以及列入固定资产的办公用品）不在办公费中列支。办公需要直接支出的费用包括水电费、物管费、房屋租金（含住宿房屋租金） 、维修费，按实际支出计算。5差旅费，包括本部门员工以及其他部门人员因本部门业务发生的交通费、住宿费及补助费，参加会议和集中培训发生的差旅费计入公共成本。6招待费，因部门业务需要发生的公共招待费，包括计算在本部门业务内，由其他人
20、员完成的销售业务所发生的招待费。7材料费，因执行三保外维修或其他工作支出的材料费用；8资金成本，配件库存造成占用资金的成本，按占用资金每月 5.5利率计算。二、绩效成本核算原则 为体现公司对业务部门工作的支持，在成本核算过程中采取“固定开支公司保底，预算内借款挂账，绩效内报销冲账”的方式。1固定开支保底1）公司高级经营管理人员兼任部门或团队负责人的，其薪酬不计入团队绩效支出，为本部门业务服务所产生的其他费用计入团队绩效成本，为公共业务服务所产生的费用计入公司总成本。2）试用期员工和培训学员发生的费用，包括工资、福利、办公费用、差旅费所有费用，试用期员工在三个月内按实际发生额的 1/3 比例以
21、1200 元为上限计入所在团队的绩效成本，其余 2/3 费用计入公司总成本。超过上述期限的所有费用计入所在团队绩效支出。本条所述试用期员工仅限于业务团队。3）公司统一安排的客户年度巡访、展示会、产品推广宣传活动以及公司借调人员所产生的费用（包括差旅费、车辆使用费） ，不计入部门成本。4）为体现对业务部的无条件支持，代理公司采购配件以及发往业务部的配件提货费及运输费用，由代理公司承担，计入技术服务部总成本。5）装载机货场提车费用，列入代理公司公共成本项目。6）核算周期内，绩效贡献不足以冲销绩效成本，导致绩效收益出现负数，由公司兜底销账，绩效红字不带入下一核算周期。2预算内借款挂账1）业务部开办初
22、期，开办费用实行“集中预算，专项借款，挂账处理” ，列支的成本不计入团队成本。2）在开展业务的过程中发生的招待费用，在产品销售实现后再予以报销。未实现销售的招待费用，允许在预算指标内借款挂账，挂账期限不超过三个月。超过三个月没有报销充帐的，必须归还借款。3绩效成本需要认定归属的，由办公室会同财务部门及所属团队共同确定。业务部绩效成本由产品与客户资源本部会同财务管理部认定。第四章 绩效收益与绩效奖励核算一、核算周期1绩效考核每月执行，绩效核算每年为一个核算周期，实行“年中预算、年底决算” ，上半年预算绩效按照 70%预发，其余 30%带至年底决算。2绩效核算当期贡献，整机销售贡献核算以出库为准，放贷后兑现该绩效奖励。配件销售以实收金额为准，维修服务以服务派单结算金额为准。 3核算期内或兑现期内离职人员，绩效奖发放按照离职管理办法相关规定执行。4绩效奖兑现基准日为核算周期结束后的次月 20 日，延期不得超过 30 天。二、核算层级1为充分调动部门及员工自我管理的积极性，公司对绩效考核实行两级核算、团队考核。2一级核算以公司为核算单位，核算公司经营指标完成结果。
