1、绩效考核量化管理全案目 录商场超市绩效考核全案1 采购部关键绩效考核指标2 配送部关键绩效考核指标3 营运部关键绩效考核指标4 收银部经理绩效考核指标量表5 防损部经理绩效考核指标量表6 商场超市绩效考核制度7 商场防损部绩效考核制度24.1 采购部关键绩效考核指标序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源1 采购计划达成率 月/季/年度 %10计 划 采 购 金 额 或 数 量实 际 采 购 金 额 或 数 量 采购部2 新商品引进率 月/季/年度 期 末 商 品 总 数 量 量考 核 期 内 引 进 新 商 品 数3 采购及时率 月度 考核期内采购及时率达到 100% 采购部4
2、 采购成本的降低 年度 计划采购成本-实际采购成本 财务部5 采购质量合格率 月/季/年度 %10数 量全 部 采 购 商 品 的 次 数 或 数 量采 购 合 格 商 品 的 次 数 或 营运部6 毛利率 年度 10营 业 额毛 利 财务部7 商品回转天数 年度年 周 转 次 数365年周转次数= 期 末 库 顾 虑期 初 库 存年 销 售 额采购部8 商品周转率 月/季/年度1.商品周转率= %10平 均 存 货 额平 均 销 售 额2.平均存货额= 2期 末 存 货 额期 初 存 货 额 采购部9 应付账款周转期间 月度 360进 货 净 额应 付 票 据应 付 账 款 采购部10 存货
3、水平 月度 前置时间的销售量+ 安全存货量+ 基础存货量 采购部11 安全存量 月度 日均销量紧急补货所需的时间 采购部24.2 配送部关键绩效考核指标序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源1 配送计划达成率 月/季/年度 %10计 划 完 成 的 配 送 数 量实 际 完 成 的 配 送 数 量 配送部2 管理费用控制率 月度 当 月 计 划 部 门 管 理 费 用当 月 实 际 部 门 管 理 费 用 财务部3 平均配送费用 月度 月 平 均 配 送 量月 配 送 费 用 总 额 财务部4 平均装卸成本 月/年度 装 卸 货 物 总 量装 卸 总 成 本 配送部5 紧急订单
4、响应率 月度 %1012同 期 订 单 总 数小 时 出 货 的 订 单 数未 超 过 配送部6 库存盘点账实相符率 月/年度 %10实 际 库 存 盘 点 物 资 总 额库 存 盘 点 账 物 相 符 金 额 配送部7 货损货差率 季/年度 同 期 配 送 货 物 数 量货 损 货 差 数 量 配送部8 车船满载率 月度 10车 船 装 载 能 力车 船 实 际 装 载 能 力 配送部9 送货准时率 月/季/年度 %送 货 总 次 数按 时 送 货 次 数 配送部24.3 营运部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期 指标定义/公式资料来源1 营业收入 月/季/年度 考核期内全部营业收入
5、总计 财务部2 营收达成率 月/季/年度 %10目 标 营 业 收 入实 际 营 业 收 入 财务部3 营业成长率 月/季/年度 10收 入上 期 （ 去 年 同 期 ） 营 业本 期 营 业 收 入 财务部4 销售收入同期增长率 月/季/年度 上 年 销 售 额 或 销 售 量当 年 销 售 额 或 销 售 量 财务部5 销售回款率 月/年 度 计 划 回 款 额实 际 回 款 额 10 财务部6 商品回转率 月/年 度 指一定金额的库存商品在一定的时间内周转的次数 营运部7商品结构优化目标达成率月/季/年度%10总 项 数商 品 结 构 优 化 目 标 设 定 项 数商 品 结 构 优 化
6、 目 标 达 成率商 品 结 构 优 化 目 标 达 成商品结构优化目标包括商品结构比率、商品贡献率等营运部24.4 收银部经理绩效考核指标量表被考核人姓名 职位 收银部经理 部门 收银部考核人姓名 职位 总经理 部门序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分1 收银差错率 25% 考核期内收银差率控制在 %之内2 收银速度 15% 考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要求3 收银任务达成率 30% 考核期内收银任务达成率达 %4 客户满意度 10% 考核期内客户满意度得分达到 分5 收银机操作 10% 收银人员能熟练操作收银机，相关领导的问卷调查得分的算术平均值达到 分以上6 服务技能
7、 5%收银部门服务技能良好，接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值达到 分以上7 员工技能培训与管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人 考核人 复核人签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：24.5 防损部经理绩效考核指标量表被考核人姓名 职位 防损部经理 部门 防损部考核人姓名 职位 总经理 部门序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分1 防损计划达成率 20% 考核期内防损计划达成率 100%完成2 商品损耗率 25% 考核期内商品损耗率控制在 %之内3 失窃事件次数 5% 考核期内失窃事件次数控制在 次以内4 突发事件处理
8、及时率 15% 考核期内突发事件处理及时率控制在 %之内5 防损的投 5% 考核期内防损的投资回报率达 %资回报率6 损耗金额 15% 考核期内损耗金额控制在 元之内7 防损技术运用 10% 考核期内防损技术运用合理，领导满意度调查问卷得分在 分以上8 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人 考核人 复核人签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：24.6 商场超市绩效考核制度受控状态制度名称 商场超市绩效考核制度编 号第 1 章 考核的目的第 1 条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第 2 章 考核的范围第 2 条 公司
9、及下属分店。第 3 章 定义第 3 条 绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第 4 条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。第 5 条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第 6 条 关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第 7 条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。第 4 章 职责第 8 条 总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和
10、目标。2.审批公司年度或阶段性经营目标。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第 9 条 总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目标。2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第 10 条 分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目标、
11、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第 11 条 各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第 12 条 各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第 13 条 员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目标、绩效指标和标准。第 14 条 人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和
12、咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第 5 章 考核的程序第 15 条 绩效管理原则1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将
13、员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第 16 条 绩效管理手册1.建立绩效管理手册的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）异地分公司、分店各部门。2.绩效管理手册采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.绩效管理手册的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的岗位说明书 ；（2）年度或阶段性的工作目标管理责任书 ；（3） “关键绩效指标明细表” ；（4） “绩效管理日志” ；（5） “绩效面谈（指导）记录表” ；（6） “绩效信息（数据）采集表” ；（7） 绩
14、效评估报告 。4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。5.各部门每月 25 日至 30 日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第 17 条 绩效管理区间1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。（1）设定工作目标。（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。（3）制订工作计划和进行绩效面谈。（4）中期改进指导。（5）绩效评估与面谈。（6）绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。第 18 条 设立工作目标1.依
15、据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书” ，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。第 19 条 设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设
16、定关键绩效指标和标准的原则（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足 SMART 原则。2.关键绩效指标的设定维度（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满
17、意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定 13 个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定 1 个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方
18、法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表” ，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。6.公司制订绩效考核计划（一） （见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第 20 条 制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：（1）绩效管理区间和流程；（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；（3）目前的准备状态和可
19、使用资源情况；（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。第 21 条 中期改进指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关
20、信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：（1）能力不足与技能欠缺；（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；（3）个人情况变化。3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：（1）直接上级面谈；（2）隔级上级面谈；（3）现场工作指导；（4）修正工作计划；（5）参加培训。5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。6.通过改进
21、指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表” ，报经直接上级确认、隔级上级承认。第 22 条 绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（1）工作按计划完成的进度和效果；（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；（3）设定的工作目标的达成情况；（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）绩效评估信息向关键绩
22、效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。3.绩效评估等级（1）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。（2）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。（3）有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。（4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效
23、评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。5.绩效面谈（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效管理区间内的工作表现优点； 绩效管理区间内的工作表现不足； 工作改进方法、途径和计划。（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册 。第 23 条 绩效评估结果输出1.奖惩输出（1）绩
24、效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予 0.10.3 的奖励系数，即奖金= 绩效管理区间内员工的月基本工资总额奖励系数。（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发 0.1 系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发 0.20.3 系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第 24 条
25、 其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的 20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第 25 条 记录1.工作目标管理责任书 、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。附表绩效考核计划（一）定量指标 指标说明
