1、降低高速公路工程施工项目成本的措施王绍军 王丽华（江西省路桥工程有限公司 江西 南昌 330003）摘 要：分析了高速公路工程施工项目成本控制的现状，从现实角度提出了降低高速公路工程施工项目成本的措施，并且提出了成本控制的新思路，以便在施工企业的生产中起到指导作用。关键词：公路经济；高速公路；成本；措施；施工项目0 前 言施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量优、工期短且造价低的建筑产品。目前全国高速公路工程承包市场竞争愈来愈激烈，全行业进入微利时代，从而如何做好项目成本控制是决定施工企业能否在残酷的市场竞争中持续发展的关键环节。因此，对高速公路工程施工项目成本控
2、制的探讨有着现实意义。1 施工项目成本控制的现状高速公路施工企业长期受到行政计划体制的影响，工程项目的成本管理不能适应变化的复杂环境，经常造成生产成本失控，现在全国高速公路施工项目有不少出现亏损的，这除了国家对高速公路建设行业宏观管理上的原因外，企业本身内部的管理工作不能适应现代工程项目管理的要求也是一个重要的原因。目前，施工企业在成本控制方面存在的问题和现状表现为如下几点。1.1 施工企业内部对成本控制的认识不够当前，有些施工企业的经营管理者，简单地将项目成本控制的责任归于成本管理主管或财务人员。其结果往往是造成技术人员只注重技术和质量，较少考虑成本因素；材料管理人员只负责材料的采购、验收和
3、发放工作，材料消耗随意性强，缺乏计划和控制。事实上，项目成本控制决不只是某个专业部门和某个人的事，它往往涉及技术部门、安全部门、经营部门等各个部门。当前，国内较多的施工企业在项目成本控制这个环节上，部门间缺乏必要的沟通，没有真正做到分工协作和信息共享。没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责
4、权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。1.2 忽视工程项目“质量成本”和“工期成本”的管理和控制保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业
5、信誉造成很坏的不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。目前，施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 1.3 工程索赔管理比较落后作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理，尽管已越来越受到施工企业的重视，但是现在许多施工企业经常是“不该要的钱死要” ， “该要的钱却不会要” 。也就是说，现在许多施工企业对工程索赔的程序、循序渐进和策略研究不够，加上管理基础工作薄弱，
6、缺乏索赔所必需的证据，因而不会索赔，导致许多应得的收益白白流失。针对上述高速公路施工项目成本控制中存在的问题，结合实际工程的经验，下面提出高速公路施工项目成本控制的措施，并且提出成本控制的新思路。2 控制措施2.1 强化成本管理意识，树立全员经济意识一般而言， 成本控制的利害关系人们已有认识，但往往在实施中难以达到预期的效果。因此，首先施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，除教育外可以通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻” 、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位
7、职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次，在管理过程中，要转变只有财会人员、工程技术人员管理成本的观念，形成“全员管理工程成本”的管理理念和模式，即形成公司项目经理技术经济负责人及相关人员工长、班组长生产工人等人员结构层次的分工明晰、各负其责、奖罚分明的工程施工成本管理体系，共同做好工程施工成本的管理和控制。2.2 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。首先，对成本管理体系中的每个部门、每个
8、人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。其次，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，不管施工企业的规模、管理层次如何，坚持责、权、利相结合，是促进企业成本控制工作健康发展的重要手段。2.3 从质量成本管理和工期成本管理上要效益2.3.1 质量成本管理 工程所达的最佳质量水平并不是说工
9、程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，就是要符合合同及国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项应适当提高质量要求，而其他一些费工费料的分项则可以不必要求更高的质量水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。2.3.2 工期成本管理 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面，
10、一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小。但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优
11、点。2.4 强化索赔观念，加强索赔管理做好施工期间的索赔工作有一种说法叫“中标靠低价，赚钱靠索赔” ，充分反映索赔在施工中的重要性。在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的的合同风险分担程度趋于合理。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。因此，国内的施工企业，应大力提高索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理
12、能力，提高合同管理水平。在施工实践中，施工企业应注意收集施工中保存的各种与合同有关的资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，作为索赔的依据。3 施工项目成本控制新思路在施工项目成本控制过程中，需要利用当今国内外先进的管理经验和技术，而不能局限于一些旧思想和旧方法，以下从三方面探讨成本控制过程中的新思路。3.1 工作结构分解与动态成本控制3.1.1 工作结构分解 是按工程系统分析的方法将由总目标和总任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元(工程活动)。工程项目结构分解可以按照一定的规则由粗到细、由上到下的进行。它是系统分析最重要的工作，也是项目管理的最基础
13、的工作。应用工作分解结构进行系统分析，对施工项目成本管理同样具有重要作用。建设工程成本管理的结构分解结果可以在统一编码后，用树形图形式或结构分解表的形式表达出来。在此基础上可以对上述工程再按照二级分解、三级分解等逐级逐项进行多级多项分解，直到满意为止。如基础工程可进一步分解为土石方、排水工程、特殊地基处理等工作单元；土石方可进一步分成土方、石方等子项。3.1.2 成本控制 实际上是一个动态控制的过程，不能一蹴而就。成本控制可以借鉴我国多年来实施的施工预算与施工图预算对比(即两算对比) 的方法和会计成本核算的方法逐项进行控制，但这还不够完善。现代的控制方法包括主动控制和被动控制，应用在成本管理控
14、制方面包含了更丰富的内容，它包括了生产要素资源投入，加工转换，反馈、对比、纠正检查等多个程序，也包括了成本目标分析预测，分析计算目标的偏离程度，以及系统按计划进行过程中的跟踪监控、信息反馈处理以及找出偏差并寻求纠偏合理方案等。主动控制是一种事前控制，是一种对未来事件的控制。被动控制是一种反馈控制，对上次已发生的结果事项的分析总结，并应用到下一环节的控制中。主动控制与被动控制相辅相成，形成动静结合的工程成本控制模式。3.2 现代管理技术的运用工程施工成本控制过程很复杂，施工企业应当积极运用现代管理科学的技术，并将这些方法手段在工程施工过程中的成本控制方面加以具体运用，并得到执行和落实。3.2.1
15、 S 曲线图 的应用 这是以横坐标表示时间，纵坐标表示完成工程投资的控制图，用于成本控制时可将纵坐标修改为施工成本，绘制曲线后与预算计划成本进行比较。此法简单明了， 但表达不够具体，可用于工程项目，如单位工程、单项工程的成本汇总比较与控制。3.2.2 香蕉曲线图的运用 此方法与 S 曲线图相似。但引入和结合了网络计划的概念方法，是以网络计划原理为基础绘制的。它以最早开始时间和最迟开始时间绘制工程投资(或成本) 两个 S 曲线，故得名香蕉曲线。此法应用范围和 S 曲线图的应用范围相同， 但在表达上考虑了施工时间安排对投资(或成本) 的影响，进一步考虑了成本控制的动态性变化。S 曲线图、香蕉曲线图
16、主要是制定成本计划时使用。3.2.3 实际进度前锋线法 此法可利用时标网络计划对工程进度的各个时点进行费用成本偏差分析， 可以按照进度分阶段的进行成本执行情况的检查。3.2.4 偏差曲线法 以时间为横坐标，以投资后施工成本为纵坐标绘制曲线，但它是将不同时间的拟完成工作计划成本、已完成工作计划成本和已完成工作实际成本分别绘制曲线，在同一个坐标系里形成三个有机联系的曲线。偏差曲线法运用了赢得值原理用于分析工程成本偏差，是近些年发展起来的工程投资成本控制的方法。实际进度前锋线法、偏差曲线法均是用于投资成本控制的方法，可在工程进行过程中各个时间点进行成本纠偏及竣工后成本分析，均具有较重要的作用。3.3
17、 事后施工成本分析事后施工成本分析是对整个承包工程成本情况进行总结，不断积累成本管理经验。事后成本分析可采用以下方法：（1）与成本目标进行比较，看是否实现了成本目标，分析目标偏离程度及原因；（2）与类似工程成本进行比较，分析节约成本的潜力，或分析超出成本计划的原因；（3）与本单位的已完工程历史成本比较，分析工程管理水平的提高与否，以及分析本工程的成本发生特点，找出成本偏差的原因；（4）与标准定额和施工图预算比较，分析企业的成本管理及综合管理的水平。通过成本比较分析，对已完工程进行较全面地总结，找出工程技术、经济、管理等方面存在的问题，同时总结工程实施中实行的成功的经验做法，为以后的工程管理打下
18、基础。工程竣工后，通过工程成本管理的总结分析，一定要兑现成本管理的奖惩制度，这是极其重要的。为调动广大施工人员参加“全员施工成本管理”和“全过程施工成本管理”必须建立各级人员成本管理体系，建立责、权、利相结合的成本管理制度并且落到实处。这样使每个工程施工人员的个人利益和整个工程的施工成本控制紧密结合起来，保障成本控制系统始终正常的运行，以达到实现成本目标、合理节约成本，实现更大的经济效益的企业经营目标。4 结 语在施工项目中实施成本控制，对于降低工程成本，改善经营管理，提高劳动者的积极性有着重要的意义。同时，也是施工企业在激烈的市场竞争中得以立足的根本。本文分析了高速公路施工项目成本控制中存在
19、的问题，提出了相应的措施，结合现代管理技术也提出了成本控制的新思路。从论述中可以看出，施工企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须要提高施工企业员工的经济意识；完善企业内部体制，让员工从成本控制中得到利益；施工企业需不断改善成本管理方法，运用国内外先进的管理方法进行成本管理。参考文献：1吴承志，奉武贵.公路工程施工投标与项目成本管理M.北京：人民交通出版社，19992叶浩文.工程成本控制操作方法M.武汉：武汉工业大学出版，20033张新华.高速公路工程施工项目成本控制与降低途径D.沈阳：沈阳大学学报，2006(2)：57-594于忠福.加强项目成本控制的措施J.青岛理工大学学报，2006（6）：108-1105娄静，吕晨，等.关于施工项目成本控制的探讨D.青岛：城市道桥与防洪， 2006（3）：102-105
