1、1GDM 公司部门薪酬体系建立与实施摘 要 自上世纪九十年代开始，连锁零售模式在中国出现并得到迅速发展，但随着市场的发展与外资企业的不断进入，连锁零售业的竞争也越来越激烈。IT 连锁零售已经被电商冲击得七零八落，综合超市的中外大战仍在继续且愈演愈烈，电器连锁零售已被苏宁、国美这样的大鳄瓜分完毕。 在这种背景下，GDM 公司 2009 年创立于北京，专注连锁零售的细分市场水果与干果的连锁零售。由于行业自身的特点，GDM 在薪酬管理领域存在着零售行业及初创企业的共性问题。随着人才竞争的加剧，如何保留核心人才已成为企业竞争中的首要任务，如何在人工成本可控的情况下既能激发员工主动性创造性，又能让员工安
2、心工作增加稳定性，这就需要企业结合自身需要，设计一套适合的薪酬体系。 关键词 连锁零售 岗位评价 薪酬体系 一、薪酬设计的管理学理论 首先是工资决定理论，代表人物是亚当?斯密和大卫?李嘉图等，他们认为工人的工资应满足工人的最低生活水平需要，即工资决定的依据是最低生活费用保障；之后，穆勒、克拉克、马歇尔拓展了工资决定理论，穆勒提出的工资基金理论认为工资水平由剩余价值决定，即资本扣除了设备消耗、原材料消耗和利润后的剩余价值决定；马歇尔的供求均衡理论认为工资由劳动力的供给与需求决定； 2其次是个体激励理论，被誉为科学管理之父的泰罗为激励员工和区分员工的工作效率，提出了“计件工资”制度，这也是最早的关
3、于薪酬效率原则的体现； 再次是团队激励理论，在个体激励的基础上，甘特提出了“完成任务发奖金” 、约瑟夫?斯坎伦提出了“利润分享计划” ，即在工人提高个人效率的基础上，鼓励相互合作强调以团体为目标进行合作而不是单纯的竞争； 然后是心里满足理论，詹姆斯?林肯认为激励员工的不是金钱而是对他们既能能力的认可；勒特里斯?贝格尔认为工人除了对工资感兴趣外更关心不同的工资能确切反映他们所作出的不同贡献；怀特?威廉斯的工资权益理论也认为工资是相对的，是相对其他人所得到的相对工资，在此基础上才出现了亚当斯的工资公平理论直指工资分配机制，即工资分配是否公平对员工个人满意度有直接影响，从而间接影响员工的工作状态和效
4、率。 最后是全面报酬理论，道格拉斯表格雷戈 Y 理论的关于人性的假设成为全面薪酬管理的理论基础，即员工个人目标与组织目标的结合时可能的；赫茨伯格的双因素理论中，工资的激励功能也肯定了这一点；在马斯洛的需求层次论的基础上，奥尔德佛进一步提出了 ERG 理论，即人在同一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈；维克多费洛姆的期望理论更实在期望的基础上提出了员工期望、组织承诺、员工个人评价机制及之间的关联性。随着薪酬理论研究的逐渐成熟，薪酬3方式、体系、结构的研究逐步完善，马丁?维茨的分享经济理论、多萝西?伯杰的薪酬结构体系等理论
5、极大丰富了全面报酬理论。 综合以上理论内容及国内薪酬管理的发展，本文认为一个全面有效的薪酬体系至少要包括以下几方面： 1、固定工资：形式有基本工资、岗位工资、技能工资、能力工资等，是全面报酬中满足员工基本需求、对员工过往经验及所从事的工作的肯定，是组织能够给予员工的安全感。这里的重点有两个：其一，绝对工资的合理，即结合公司承受能力及市场水平的适当标准；其二，相对工资的合理，即员工绝对工资之间关系的标准适当； 2、短期激励：形式有奖金、绩效工资、提成等，是全面报酬中能够促进员工短期工作效率的部分，可以对员工短期内工作完成情况进行评估并将结果加以应用，是薪酬效率原则的体现，是企业战略落地的重要保障
6、； 3、长期激励：形式有利润分享、股权或期权激励、员工持股等，是全面报酬中对员工所作出的贡献、员工的发展、员工的稳定等因素的综合体现，是企业战略的延伸； 4、福利体系：广义的福利包括物质和非物质两部分，前者如加班费、津贴、补助、带薪休假、保险等，后者有培训机会、公司品牌、工作环境发展预期等。是在固定工资基础上满足员工更多需求，提升员工满意度进而提升员工效率增加员工稳定性的途径，是公司企业文化的外在体现。 二、GDM 公司职能部门薪酬现状及问题 4首先公司没有标准的薪酬架构，职能部门员工的薪酬主要由面试结果、总经理经验性的认识，结合公司承受能力及应聘者期望最终决定，部分人员薪酬在行业内没有竞争力
7、，无法留住核心员工，绝对薪酬部分不合理； 其次由于没有科学评估的薪酬标准，未与岗位价值个人能力相结合，造成相对薪酬部分参差不齐，缺乏内部公平性，部分员工的工作倦怠效率低下，相对薪酬部分也不合理； 再次，薪酬仅包括固定部分而缺乏可变部分，对员工短期内工作没有客观的评估，也没有对应的激励机制，违反了薪酬的效率原则，无法激励员工的积极性和创造性； 最后，公司的长期激励仅仅在年终奖体现，而且年终奖的发放也没有统一标准，完全根据董事长的个人分配，公司中层对公司战略毫不关心，公司目标与个人目标脱离，核心人才稳定性差； 三、GDM 公司职能部门薪酬体系设计 1、固定工资：以岗位工资作为固定工资的基础，结合个
8、人评价作为定薪依据 （1）岗位评价 首先，根据公司 3-5 年发展战略，设计公司组织结构，确定所有职位，形成公司和各部门的组织结构图； 其次，以美世咨询 IPE（国际职位评估）系统第三版为基础，根据“3P1M”原则对职能部门所有职位从 4 个维度 10 个因素（版权保密）进行评估，并结合公司现状进行适当调整； 5职位（Position）：根据职位价值、市场比对价值、公司薪酬定位确定职位薪酬等级范围，体现以岗定薪； 业绩（Performance）：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，倡导团队高绩效文化，体现以绩效定薪； 能力（Person）：根据任职者能力及表现，确定个人在职位薪酬范围内具
9、体位置，体现以能力定薪； 市场（Market）：以市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场竞争力。 然后，根据所有职位评估得分，形成 GDM 公司所有职位的薪酬等级并最终汇总成职位图谱； 最后，综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配” ，确定员工的实际给付薪酬。 （2）外部薪酬调研：通过网络、行业调研、薪酬报告等渠道，对 2-3 个标准职位的薪酬标准、工作时间、福利待遇等信息进行调研，得到全行业及连锁零售行业该职位的不同平均薪酬水平； （3）薪酬结构设计 确定公司薪酬策略：根据公司实际情况及市场水平，
10、确定公司薪酬政策为跟随策略； 中位值、级差、宽幅、叠幅的确定：根据市场掉情况、公司薪酬政策线确定中位值，并确定合理的级差、宽幅及叠幅； 2、短期激励 6（1）绩效考核：以职位价值为基础，以员工个人绩效表现为依据的激励性收入。意在于通过考核促进公司年度经营绩效的完成。其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关； （2）绩效调薪：根据员工的绩效水平和处于薪酬区间的位置，对员工薪酬进行不同幅度的调整； 3、长期激励：是以公司年度效益情况和员工业绩为依据的激励型收入。是鼓励员工努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的收入部分，其水平高低与公司效益和个人业绩评估结果直接相关。 4、福利体系 （1）保证社会保险的全员缴纳； （2）增加法定节假日的福利； 四、进一步优化方案 1、长期激励 为激发中层管理者积极性，做好核心人才保留，设计利润分享计划或股权激励； 2、自助式福利 在公司现有福利的基础上，设计多种形式的福利，如解决住宿、培训、带薪休假、礼品、子女就学等，在福利总额和福利标准可控的前提下实施自助式福利，给予员工更大的选择自由度。
