1、1变革型领导的前因变量综述摘要：变革型领导是当前关于领导风格的研究热点，是现代组织应对组织变革的有效策略。已有研究关注变革型领导的领导有效性及其作用机制，较少涉及引发变革型领导的前因因素。在组织变革的大环境下，企业需要甄选和培养具备变革型领导潜力的领导者以及在工作环境中促进其变革型领导行为，这有必要去探索变革型领导的成因及其影响因素。家庭教养环境、情绪智力及工作环境会影响变革型领导行为的形成与发展。 关键词：变革型领导 教养环境 情绪智力 工作环境 一、引言 变革型领导通过让员工意识到所承担工作任务的重要意义，激发下属的高层次需要，促使员工为了组织、团队和部门的利益而超越个人利益，并达到超过原
2、来期望的结果。变革型领导是现代组织应对组织变革的有效策略（Turner，Barling，& Zacharators，2002） 。 目前关于变革型领导的研究主要集中于领导有效性及其作用机制。李超平、田宝和时勘（2006）归纳了领导有效性的测量指标，包括绩效和情绪反应。绩效指标如客观绩效、主观绩效等；情绪反应指标如员工满意度、对领导的满意度、组织承诺与组织公民行为等。许多研究结果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标呈正相关，而与负向指标呈负相关。随着对变革型领导的理论建构和实证研究的不断深入，研究焦2点逐渐转向变革型领导有效性的作用机制。这些机制大多涉及中介变量及调节变量的作用。宋继文、孙志强
3、和孟慧（2009）从三个方面概括了变革型领导的影响路径， （1）心理认知的重新定位，如心理授权、自我协调、集体效能及组织认同等中介变量；（2）对社会关系的重新评价，如领导-成员交换理论、社会交换及组织公民行为等；（3）对工作环境的重新诠释，如内在动机、核心工作特征、信任、心理安全和组织公平。二、变革型领导的前因变量 我们不仅要看到变革型领导行为对组织管理和发展的有效性，更需要了解变革型领导行为是如何产生与发展的。对变革型领导行为的形成因素和发展条件进行考察将有助于组织科学选拔和培养变革型领导，并努力设计和改善工作环境以激励变革型领导行为。影响变革型领导的前因变量有很多，下面就个体的教养环境、情
4、绪智力及工作情境等方面进行论述。 1.教养环境 家庭环境对领导者的发展与成长具有的重要意义（Murphy，2011） 。Bass 认为，当父母给孩子提供刺激性环境、做决定的机会、鼓励和接受时，这些因素能发展孩子作为领导者的潜能。研究者对可能存在的影响成年后领导风格的形成因素提出了假设，如个性特点、特有的成长环境、支持性的教养模式、胜任感及早期的领导经验等，这些可能是成人领导行为形成的重要根源。 Avolio，Rotundo 和 Walumbwa（2009）在对教养方式和破坏次要规3则对领导行为影响的调查中，发现了权威型教养方式在预测正式及非正式领导角色数量中的作用。那些报告父母是权威型的、温暖
5、的、对孩子能及时反应的个体在工作中承担了更多的领导角色。父母权威型的教养方式与高中生和创业者的早期创业能力及领导行为有关（Schmidtt-Rodermund，2004） 。Pamella，Oliver，Gottfrid，Rebecca 和Reichard（2011）探讨了青少年生活在支持性和智力激发的家庭环境中的各种因素与成年早期领导者的变革型领导行为的关系，这些积极的家庭环境因素与变革型领导呈显著相关。这表明良好的早期教养环境能够有效培养孩子的责任感，形成积极的自我评价，妥善处理生活事件并作出有益的决定。总之，这些实证研究确认了家庭教养环境对发展个体领导潜能极为重要的影响作用。虽然很多研究
6、并未直接指向变革型领导这一概念，但研究中所述的领导品质在很大程度上是变革型领导魅力的内涵体现。 2.情绪智力 Mederian 和 Sosisk（1996）提出情绪智力与变革型领导关系密切，很多员工都将情绪智力看作为变革型领导的必备品质之一。情绪智力包括自我意识、情绪管理、自我激励、同理心及社交关系管理。其中，同理心是变革型领导行为如个性化关怀的必要能力。同理心是指个体通过自身的敏感性、社交自信等特质来对他人不断变化的情绪状态进行识别并作出恰当的反应。领导者对下属情绪状态的感知能力能有效地预测变革型领导行为（Rubin，Munz，& Bommer，2005） 。Sosik 和Megerian（
7、1999）的研究发现情绪智力的另一个成分自我意识也能有效4预测变革型领导行为。自我意识是指个体进行自我观察的能力。自我意识较强的领导能更好地把握工作目标和工作意义，也能为下属提供和展现出工作的意义和价值，激励其达到超出期望的成果。Barbuto 和Burbach（2006）进一步证实了情绪智力的五个方面均与变革型领导呈显著正相关。 变革型领导需要领导者影响下属对现实的看法。要对个体看待世界的方式产生变革型影响，首先要理解个体的认知行为方式。变革型领导显示出一种下属观念的意识，并且对这些观念形成同感。同理心、同感和观点采择的内涵在很大程度上一致。观点采择是指从他人观点的角度感知情形的心理行为。个
8、体的观点采择能力对其社会交往产生广泛的影响，同样也会对工作环境中的人际关系产生潜在的影响。Gregory，Moates 和 Gregory（2011）的研究发现，领导者的观点采择能力与下属对其领导行为的认知呈正相关，这意味着理解下属的认知风格有利于领导者对下属施加影响。因此观点采择是一种促发变革型领导的认知技巧。 3.工作情境 变革型领导行为可以通过训练获得（Parry & Sinha，2005） ，工作环境会影响训练转变的程度。Karina 和 Bryan（2011）发现，情境因素和工作条件与变革型领导行为存在关联。特定的情境特征如需要认知资源参与加工的问题解决、头脑风暴和评价情境以及领导者
9、感到能够掌控的稳定的工作环境，可以促进更多的变革型领导行为。领导者对工作环境的感知与其自我报告的变革型领导行为存在相关，高认知需求和有意5义的工作会使领导者做出更多的变革型领导行为，如认知挑战的情境以及对整体挑战性环境的感知，能够预测变革型领导行为。 Sparks和 Schenk （2001）发现变革型领导能够激发下属形成稳定的意志和决心，而这是以领导者感知到的工作意义及体验到自己在工作环境中的所属位置为前提的。领导者只有在自己看到职业前景并理解自己的价值更适合在哪些领域发挥其最大功效的条件下，才有可能成为下属的角色榜样。 可见，早期教养环境塑造和影响领导者的人格、态度及自我评价等，发展了其最
10、初的领导潜力和领导魅力；而领导者在与下属交流、制定工作计划、作出决策等各方面，都需要其表现出较高的情绪智力，注重员工的个人感受，关心员工的个人成长和发展，以自身的魅力和能力吸引和激励员工开展工作，支撑变革型领导行为的发生；而工作情境是领导者施展其领导才能的场所，决定了变革型领导和员工所要面临的工作特征和任务。 三、展望 首先，现有研究大多通过自我报告的方式来测量变革型领导的能力或潜力，较少从下属、同伴或者合作者的角度来对其进行测评。在有关变革型领导早期经历研究方面，多数研究是以个体对其早期经历的回顾为研究手段，这可能会受到如遗忘、更改、重构等与问题的影响，或者以现在的视角来理解过去的经历而造成
11、研究结果的不准确。其次，文中所提及的认知因素方面，着重与领导者的情绪认知，较少从其他认知角度去探索变革型领导所特有的认知结构。最后，领导与下属的行为应该是一个相互作用的过程，而从下属的角度去预测变革型领导行为的研究6还较少。未来的研究可以采用更加丰富的评价方式对变革型领导进行评价。此外，研究者亦可从信息沟通、情绪、决策等高级认知加工角度来考察变革型领导所独具的认知特点。 参考文献 1李超平，田宝，时勘.变革型领导与员工工作态度：心理授权的中介作用J.心理学报，2006，38（2）：297-307 2宋继文，孙志强，孟慧.变革型领导的中介变量：一个整合的视角J.心理科学进展，2009，17（1）
12、：147-157 3Avolio， B. J.， Rotundo， M.， Walumbwa， F， O. Early life experiences as determinants of leadership role occupancy： The importance of parental influence and rule breaking behavior. The Leadership Quarterly，2009， （20）：329-342 4Barbuto， J. E.， Burbach， M. E. The emotional intelligence of transf
13、ormational leaders： a field study of elected officials. Journal of Social Psychology，2006，146：51-64 5Gregory， B. T.， Mostes， K. N.， Gregory， S. T. An exploration of perspective taking as an antecedent of transformational leadership behavior. Leadership & Organization Development Journal，2011（32）：807
14、-816 6Karina， N.， Bryan， C. Under which conditions do middle managers exhibit transformational leadership behaviors？ 7 An experience sampling method study on the predictors of transformational leadership behaviors. The Leadership Quarterly，2011（22）：344-352 7Murphy， S. E. Providing a foundation for leadership development. In S. E. Murphy， & R. J. Reichard （Eds.）. Early development and leadership： Building the next generation of leaders. New York： Taylor and Francis，2011：3-37
