1、1传统管理文化：创新绩效沟通的灵魂摘要：绩效管理是被国内外管理人士公认的提高企业业绩的重要路径。然而现实中有很多企业却难以实施到位，其根本原因在于，绩效沟通尚缺乏文化上的有效创新，致使其流于形式。本文在挖掘中国传统管理文化的基础上，结合绩效沟通的运行实际，提出中国的一些传统管理文化，比如“顺道” 、 “重人” 、 “人和” 、 “守信” 、 “法治”等文化元素，恰恰是实施绩效沟通的灵魂，创新绩效沟通的关键则在于管理文化的融入与支撑。 关键词：绩效沟通 传统管理文化 灵魂 现如今许多企业和管理者都已经意识到绩效管理的重要性，要么请外部的管理咨询公司，要么由内部的人力资源部动手，基本上都实施了形式
2、上的绩效管理。但是绩效管理在企业的实施状况却不容乐观，绩效管理被简单等同于绩效考核，大多数企业在绩效管理中耗费了大量的人力、财力、物力和时间，但是却没取得应有的效果，结果导致领导层反感，人力资源部门伤透脑筋，员工们怨声载道甚至害怕。造成这种状况的原因是多方面的，但是对于大多数企业来说，缺乏或者形式化的绩效沟通则是造成现实中绩效管理低效性的主要因素。 一、绩效沟通：一个动态的持续交流的循环过程 绩效沟通是指企业管理层和员工在共同的工作过程中分享各类与绩效有关的信息和思想的过程。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整2个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生绩效的环节。但同时它也是绩效管理的难点之
3、一，不管是管理人员，还是一般的员工都极力回避绩效沟通，管理人员尽量避免把绩效问题放到桌面上讨论，以免给自己带来麻烦；员工则认为进行绩效沟通就意味着自己的某些工作出问题要受批评了。如果我们能在绩效管理的流程中，充分做到建设性沟通，不仅能够排除员工工作中的各种障碍，还可以融洽管理人员和员工之间的关系，最大限度的提高绩效水平。 享誉北美的绩效管理专家罗伯特?巴克沃在其经典著作绩效管理如何考评员工表现里对绩效管理做了经典的定义， “绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成” 。说明绩效沟通是一种系统的整体的绩效管理思路，而不是面上和点上解决。思路决定出路，只有这
4、样，绩效管理才会实施得好，绩效考核才能保证公平与公正，才能帮助员工改善绩效。因此绩效沟通是绩效管理的灵魂，如果整个绩效管理体系中缺少绩效沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于表面形式，不会对企业产生实际作用。因此要有效实施绩效管理，必须在整个绩效管理过程中注入沟通这个要素，绩效管理需要管理者和员工之间保持及时、高效、顺畅的绩效沟通，帮助员工持续不断地改进绩效；管理者通过绩效沟通发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，帮助员工提高业绩，并提升其能力。 绩效管理体系通常是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的运用各步骤的一个整体。它是一个动态的 PDCA循环过程，整个流程包含绩
5、效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与3面谈四个主要环节，这些环节不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，并且是螺旋式上升的循环，因为我们在绩效反馈与面谈中要制定绩效改进目标，这就是下一个循环的绩效目标。下面是绩效管理的 PDCA 循环图。 在绩效管理的流程中，持续双向的绩效沟通是其显著特征，绩效沟通在每个环节中都发挥着重要的作用。著名人力资源管理专家彭剑锋提出，绩效管理是一个持续沟通的过程，不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的。如果不进行有效的绩效沟通，绩效管理的几乎所有工作都是无法开展的或是存在缺陷的。我们分别从绩效管理的每一个环节讨论绩效沟
6、通的作用。 首先是制定绩效计划。绩效计划是绩效管理流程的起点，制定绩效计划的过程是一个包含了管理者和员工的双向沟通过程，通过绩效沟通使个人的行为与企业的战略目标相符，管理者把员工下一个绩效周期应该履行的工作职责、工作目标以及可能遇到的障碍传递给员工，在绩效计划阶段，主要任务是对员工的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使员工对自己的工作目标做出承诺，最后企业和员工之间形成关于员工工作目标和标准的契约。只有进行了以绩效沟通为先导的规范操作，才能使上下级在绩效考核时有一个双方认可的、合理的客观依据，减少上下级在考核结果上的分歧。在这一过程中，管理者和员工之间的双向绩效沟通以及共同参与是进行绩效
7、管理的基础。 其次环节是绩效实施。绩效实施也叫做绩效监控，由管理者辅导、帮助员工提升能力，并协助实现绩效目标，它在整个绩效管理过程中处4于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效计划虽然是管理者和员工共同制定的，但并不意味着计划的执行就会一直沿着双方期望的方向进行，计划赶不上变化，由于竞争环境的变化，外部障碍的出现不得不改变当初制定的绩效标准和绩效目标，因此在绩效实施阶段进行持续不断的双向绩效沟通，其目的就是适应环境变化的需要随时调整绩效计划。管理者要对员工的绩效工作进行指导和监督，绩效沟通过程中让员工意识到做出成绩时的鼓励和认可，起
8、到正强化的作用。同时管理者需要及时掌握工作进展情况，及时纠正员工的实际工作与目标之间的偏差，对员工在工作进展中遇到的困难提供帮助。在这一过程中管理者还要收集有关绩效数据以形成绩效考核的依据，这也需要和员工进行持续有效的绩效沟通。 再次是绩效考核。这往往是员工和企业都比较关注的环节，管理者依据在绩效计划期间双方制定的关键绩效指标和既定的标准，通过各种各样的考核方法对下属员工的工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效沟通在绩效考核环节中的作用往往被忽视，认为没有必要和员工进行双向有效的沟通，甚至有的企业在员工不知情的情况下就已经完成了考核。如果缺少与员工的沟通，就等于脱离员工的参与，考核结果势必
9、不客观、不全面，因此，绩效考核中有效的双向沟通十分关键的环节，直接影响绩效考评的效果。绩效沟通，实质上就是要求对被考核员工的工作状况进行回顾，以搜集更加真实、准确的考评信息，以便对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。 最后是绩效反馈。5考核结果出来以后，很多组织就认为绩效管理就此结束，其实让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效反馈这个环节。绩效反馈中沟通的作用就是通过面谈沟通使管理者与员工在评价结果上取得共识，这是非常重要的。通过绩效反馈面谈，员工不仅可以了解自己的工作绩效，意识到有待改进的方面，而且通过与管理者进行沟通，可以制定下一个周期切实可行的绩效改善计划。通过绩效反馈面
10、谈，员工也实际参与到绩效管理过程中，不但可以使员工了解组织对自己工作绩效的看法，及时得到工作的反馈信息，而且也可以提高员工对绩效管理制度的满意度，对双方共同确定下一个绩效周期的目标和改进计划奠定了基础。从这个意义上说，上一个绩效周期中的绩效反馈面谈与下一个周期的绩效计划往往是合二为一的，从而构成完整封闭的绩效管理循环。 二、启示：传统管理文化精华是创新绩效沟通的灵魂 中国的传统文化博大精深，但因年代久远，我们的先祖在长期劳作过程中总结出的文化与智慧已经被历史深埋。而许多企业的成功实践证明，中国传统管理文化的精华经过“创造性转换”而形成的人本管理思想，在现代企业管理中已经产生了显著的积极作用，这
11、些传统管理文化精华如灵魂贯穿在企业的绩效沟通的全过程，给未来的企业管理带来诸多新的启示。 首先，绩效沟通时应“重人” ，以人为中心，主张把调动人的积极性放在重要地位。通过绩效沟通，使员工认识到，绩效管理有利于提升企业整体业绩和长远发展以及员工职业生涯发展。同时也要注意人的潜力是无限的，能否开发挖掘员工智潜能、提高员工素质，就成为绩效沟通6成败的关键所在。管理层绩效沟通应以此为起点，把员工当成企业的资本，进行有效管理、培育、增值，把他们当成有效资源进行能力的深度发掘。 其次，绩效沟通应强调“以人为本” 。人本管理提出办企业是为了满足社会需要，同时也要满足员工的需求， “企业为人”与“企业追求利润
12、最大化”是对立统一的。因此在绩效沟通时要营造“人和”的环境。我们可以选择、营造一个和谐轻松的气氛进行沟通，如考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，如选择好时间、地点以及沟通的具体形式等，避免给员工造成一种被审问的压抑感觉。 最后，绩效沟通的成败“靠人” 。企业经营管理的主体是全体员工，企业的成功必须依靠员工的智慧和力量，这些都需要在绩效沟通时考虑到“守信”和“法治”的传统管理文化，通过有效的绩效沟通，让员工和管理层都做到对绩效目标“心中有数” ，并且形成认可感，这样经过刚柔相济沟通后的考核结果才会令人信服。同时，企业在进行绩效管理过程中，还要特别考虑员工的利益，要兑现承诺，让员工对企业产生信任感与归属感。 参考文献： 1Herman Aguinis，Performance ManagementM. Pearson Education （Us） ，2008 2（美）罗伯特?巴克沃著，陈舟平译.绩效管理如何考评员工表现M.北京：中国标准出版社，2000 年 1 月版 3周三多，陈传明，鲁明泓.管理学原理与方法M.上海：复7旦大学出版社，2005 年版 4方振邦.战略性绩效管理M.北京：中国人民大学出版社，2003年版
