1、1从执行者到决策者王金国，国家安全生产监督管理总局认定的第一批注册安全工程师，云南省安全生产专家委员会非煤矿山组副组长，西双版纳州安全生产专家组成员。2009 年他调往云铜集团磨憨光明采选有限责任公司担任董事长，30 年的安全管理工作经验，会使他如何平衡企业安全生产与效益之间的关系？ 磨憨光明采选有限责任公司（以下简称“磨憨公司” ）是中铝云南铜业（集团）有限公司（以下简称“云铜集团” ）的下属单位，地处西双版纳州勐腊县。作为“云铜桥头堡战略”之一，磨憨公司自 2008 年成立以来，不断进行资源整合，目前已经收购了 4 家小型私营矿山，并逐步开展国际业务。从成立至今，磨憨公司成功实现了长周期安
2、全管理“六为零” （死亡、重伤、重大火灾、重大设备、重大交通、重大污染事故为零）的目标。对此，磨憨公司董事长王金国感慨道：“小咪喳（小不点）也会长大！” 从技术员到安全专家 不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。从技术员到安全专家这条路，王金国用了 23 年。1980 年，王金国从昆明冶金工业学校采矿专业毕业，随即前往原云南大姚铜矿担任安全技术科的技术员。7 年的工作经验让王金国从一个有知识没实践的学生蜕变为有专业善思考的安全生产专业技术员。 21987 年，为了能更好地胜任工作，做到“术业专攻” ，王金国再次返回学校，到武汉冶金安全技术职工大学，潜心进修安全工程专业。毕业后，王金国被原中国
3、有色金属昆明公司安全环保处聘任，第一次正式走上安全管理岗位。随着专业水平和自身能力的提高，王金国由科长晋升到处长，2000 年 1 月，担任云铜集团安全环保高级工程师、安全环保部主任。 2003 年，王金国成为国家安全生产监管总局认定的第一批注册安全工程师，相继又担任了云南省安全生产专家委员会非煤矿山组副组长，以及西双版纳州、云铜集团公司安全专家组成员。 从安全执行者到企业管理者 2009 年，王金国已经年过 50，但一纸调令又让他在安全生产中的角色发生了转变，从集团安全环保部主任变为磨憨公司董事长。这是一次由执行者到管理者的转变，王金国作为一个企业的法人、负责人，开始思考如何管理公司，如何平
4、衡安全与效益两者的关系。 “以往担任的职务是部门负责人，主要是上传下达，起连接作用。 ”王金国说， “2009 年来到磨憨公司，成为企业的负责人，拥有决策权，如何既保证企业的正常运转，又保障安全生产，成为我时常思考的问题。 ”当记者问到作为企业安全处长和当企业老总，对安全工作认识的差别时，王金国说：“两者最大的变化就是你有权决定和平衡安全生产工作，并且要站在全盘的高度去考虑。要召开安全会议，制定安全决策，进行井下安全检查，掌握安全动态做过安全管理工作的人担任企业领导者，安全工作更好贯彻了，但随之责任、压力也增大了，很多事都要一步一3步细致健全，尤其是规章制度。 ” “老大难，老大难，老大重视就
5、不难。 ”成为企业老大的王金国表示，在生产领域，安全与效益时常发生矛盾，往往导致领导重生产轻安全，“我作为企业法人代表，首先明确了一点，我是公司安委会的第一负责人，要自己带头重视安全管理工作。 ” 王金国说到做到，来到磨憨公司，他着手建立健全安全生产管理网络系统，重视安全生产组织机构和专业队伍建设；结合公司实际，定期组织召开安委会，并在所有工作会议上强调安全工作的重要性和必要性，提高安全意识；亲自参加安全生产大检查，及时排查矿山生产建设中的事故隐患，做到不留死角；按国家规定提取足够的安全措施费用，保障矿山基本的安全投入，解决矿山生产建设系统的安全欠账问题；同时还大力推进矿山安全生产标准化建设，
6、落实企业安全文化建设。 磨憨公司收购了当地多家私营小型非煤矿山，为了公司安全，王金国上任的首要任务就是将整合后的小企业规范化。软件上，建立规章制度；硬件上，提高系统建设水平。 “由于小企业都是重生产轻安全，在矿井建设上多是独眼井，采取自然通风。 ”为了解决这块心病，最开始的时候，王金国总是忙于弥补欠账，他一一梳理采空区的隐患、探矿采矿的隐患透水、通风、安全出口等等，并加快这些系统的建设，坚决将民营企业的“通病”一一去除。目前，磨憨公司“矿山六大系统”建设中的监测监控系统、井下人员定位系统，都已基本成型。 但磨憨公司成立时间短，又位于云南比较偏远的县城，王金国在人力、物力、财力上都面临困难。 4
7、上任伊始，公司专业人员紧缺。王金国想从集团总部带几个骨干过来，但吃了“闭门羹”没人愿意来。 “王金国吃错药了？从昆明跑到这里来吃苦？” “怎么接手云铜集团最小、最难做的矿山。 ”面对种种质疑，王金国却毫不理会。人手不够他就凭借着几十年的工作经验，自己亲自带队下井检查，他经常自嘲说：“我就是一个土专家 。 ”为了更全面地了解公司的运营和安全情况，每月他都要下井两三次，探矿、隐患排查、水患治理、停电应急，样样都亲力亲为，指导监督。在他的带动下，磨憨公司成立了以董事长为第一负责人、总经理为常务副主任的安全生产委员会，同时还设立专门分管安全的副总和安全管理机构。“一旦发生事故，三个人都责无旁贷，而我是
8、责任最大的。 ”王金国对公司管理首先以安全为主，在隐患排查需要增加投入时，他说：“在企业运营中，第一是要保证员工工资，第二是隐患整改投入，这两项投入再困难也要保住。 ”面对经费紧张的困境，他积极向总公司申请、向银行借贷，以保证人员稳定，现场安全。 “机关的每个干部，在现场都有制止违章的职责。安全要做到人人负责，人人考核。 ”王金国告诉记者， “为了提高领导和职工安全意识，防范事故发生，云铜集团设立风险抵押金制度。我们向集团每年每人交1 万元，考核优秀了，抵押金奖励将近一倍；合格的话抵押金全额返回；合格以下，抵押金充公。 ”王金国解释说，正是有了风险抵押金，所以公司从管理者到员工，在安全工作上都
9、丝毫不敢马虎。 钱的问题得到了保障，人的问题又成为一个管理难题。如何把人心留住？外协队伍如何管理？怎样才能降低伤害，防止事故？王金国对于5如何留人煞费苦心。在云南西双版纳地区，由于是少数民族地区，村寨的假期一般要比国家规定的节假日多上 20 天左右，当地人一般不用找工作，就能依靠自家农业保证衣食无忧，所以有些工人刚招来一两个月就会因辛苦等问题离开。 “现在公司规模小，有时会陷入困局，工人会因为待遇、环境等诸多问题把公司炒了。对于公司来说，队伍能不能稳定，也关系着企业安全。 ”为了解决这一问题，王金国首先在两个矿上，启用本公司的施工队，保证工程可以安全连贯地完成；对于外协队伍，则对工作做得好的工
10、人实行逐步“招安”收编。除此之外，王金国还时常给中层干部、骨干做思想工作，对施工队的人员在待遇等各方面给予保障。 “对于非煤矿山，安全生产标准化是治本的重要工作。国家要求达不到三级，不下发安全生产许可证，我对此深有体会。管理标准化、操作标准化、现场标准化，不能说空话，验收合格才行。 ”由于需要把关的关口很多，王金国提出安全生产工作必须坚持“党、政、工、团齐抓共管，形成互动和联动机制，上至董事长，下到安全员都要对各自环节紧抓不放。由于王金国的仔细认真，磨憨公司相继荣获了云南省总工会“工人先锋号” 、西双版纳州“党群共建创先争优示范点” 、集团公司“和谐企业”等称号。 “小咪喳（小不点）将来会发展
11、。 ”为了把“小咪喳”发展壮大，王金国成了“治矿的大禹” ，有时候两个月都回不了一次在昆明的家。临时去昆明办事开会，他也是匆匆赶去，匆匆赶回。 反思非煤矿山安全管理 6“目前非煤矿山的绝对数量较多，大部分属于私有、民营，且规模较小、分布分散，施工队伍星罗棋布、无序竞争，生产施工一线人员基本上都是农民工，流动性大、不稳定，技术安全培训难以保证，持证率不高、短期行为严重，这些问题很容易造成重大生产安全事故。 ”王金国逐条梳理非煤矿山现存的问题，并结合自己管理磨憨公司的经验建议说：“矿产资源不可再生，针对这点，国家应出台政策大力推进非煤矿山国进民退 ，有序整合，从而减少数量，提高质量；另外，非煤矿山必须建立长久的、稳定的、技术工种齐全的生产作业施工队伍，从源头上控制和减少生产安全事故的发生。 ”（图片由磨憨公司提供） 编辑 高琦?
