1、1工程勘察设计企业绩效管理浅探摘要：绩效管理的意义在于通过公平合理的评价手段来确定每位员工对组织的贡献，并以此为依据进行人事决策，提高人力资源的利用效率，从而持续提升个人、部门和组织的绩效。本文试从工程勘察设计企业绩效管理特征入手，探讨绩效管理工具的应用。 关键词：工程勘察设计企业 人力资源 绩效管理 探讨 一、绩效管理的概念及作用 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它是基于企业战略基础之上的一种重要的管理活动，它通过对企业战略的建立，目标分解，
2、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。 绩效管理是人力资源管理的重要环节，它的意义在于通过公平合理的评价手段来确定每位员工对组织的贡献，并以此为依据进行人事决策，提高人力资源的利用效率，不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。具体而言，有以下一些作用。 1.为人力资源的配置和利用提供依据。素质测评提供的只是一直静态的显示结果，能力最终还得转化为业绩，转化为效益。作为对素质测评的延续和补充，绩效管理是人力资源配置的实际检验标准。根据能级2对应原则，在人员的利用方面，也应该通过人员绩效管理，确认员工的优势弱势和能力发挥情况
3、，进而做出人员的录用、任免、升迁、调配等决策。 2.为薪酬管理提供依据。员工的劳动报酬必须同他的工作业绩挂钩，这是薪酬设计的基本原则。而个人的工作业绩是不断变化的，由此决定了薪酬的调整；这种调整又应该及时、准确地反映员工工作绩效，因而绩效管理是薪酬设计的根本依据。 3.为人员培训提供方向。由于绩效管理对个人素质、能力以及工作方式方法具有显示和鉴别作用，因而绩效管理机构可以为被测人员提供有关是否需要培训、需要哪些方面的培训的建议，甚至可以与他们共同拟定业绩提升计划、培训计划等等，从而加强培训工作的针对性和有效性。这也是辅助员工职业生涯规划的一种途径。 4.有利于提高企业综合管理水平。通过绩效管理
4、，不仅可以找出影响员工业绩的外部因素，而且可以促进上下级之间的沟通，发现企业在各个管理环节的一些漏洞，促进管理水平的提高。同时，还有助于个人目标和组织目标的协调，增强员工的成就感，提高组织成员的士气，营造良好的组织氛围。 二、工程勘察设计企业绩效管理特征 工程勘察设计企业作为典型的科技型、知识密集型企业，员工对企业发展具有决定性作用。因此，充分利用绩效管理这一工具，激励员工业绩持续改进，促进组织战略及目标的实现，是当前工程勘察设计企业人力资源管理的一项重要内容。 3工程勘察设计工作是应用多方面知识和技术，将设想变成可以实施的一系列步骤的过程。在这个过程中，知识和技术的加工贯穿始终，企业的能力主
5、要体现在对知识和技术的集成和加工上。因此，与传统企业的员工相比，工程勘察设计企业的员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着很多的特殊性：一般都拥有专业特长，具有较高个人素质及强烈的个性，对权势常表现出蔑视态度；具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就综合绩效激励和精神激励；具有很高的创造性和自主性，其工作过程难以监控，工作成果不易直接测量和评价。 鉴于工程勘察设计企业员工的个人特征、工作性质、组织形式、工作环境和工作机理，其员工的绩效是指员工为客户、企业（包括其中的团队）以及员工自身创造的价值并获得报酬以及运用其能力来实现特定角色目标的过程。在该定义中，系统综合了绩效的行为、结果
6、和能力的观念，并强调了绩效是三个方面价值的体现：对客户而言，价值表现在员工能够最大限度地满足其独特的、定制的、甚至是潜在而难以言明的需求，以达成工作成果；对企业而言，价值是员工在满足客户需要的基础上带来的经济价值，同时在这一过程中为企业积累的知识，增进企业内（包括团队）的合作氛围以及适应外部环境变化的能力；对员工本人而言，价值表现在其为自己积累的知识，提高了的专业技术能力和沟通协作能力。 三、绩效管理系统的设计和应用 绩效管理系统的设计一般应包括制度设计和程序设计两部分内容。拟定和起草绩效管理制度时，一定要从现实出发，以系统的思想来处理，4注重科学性、系统性、严密性和可行性。 工程勘察设计企业
7、的员工所从事的工作并不是以固定内容为中心的，其行为大都围绕着具体任务或项目而展开，而且所要完成的任务或项目通常是独特的、开拓性的，并且任务的完成需要多方面协助，任务成果也要同时满足多方面的需求，绩效主要以质量来衡量（如满意度、创新程度、形象等 ） 。在更多的情况下，工程勘察设计企业的管理者并不一定熟悉下属所拥有的知识和技能。因此，他们除了给下属分配任务、激励下属和控制任务进度等外，并不能对下属的工作给予太多具体的指导。在这种情况下，员工的绩效管理应当围绕员工工作特点进行设计，应主要包括：任务分析和胜任力分析；确定各级员工的成果性绩效计划、高绩效行为表现和胜任能力标准；过程跟踪记录、监控与支持指
8、导；全方位的绩效评价与激励绩效评价；沟通反馈等方面活动。同时可从以下三个维度全面系统地考虑员工的绩效。 1.工作成果（任务绩效） 。考核执行层（中层干部）考核具体指标：组织完成的产值、新签合同额、重点项目的完成情况、质量、安全控制状况、到款率等；考核生产技术员工具体指标：组织或直接完成的产值、产品质量优秀率、进度及时率等；考核职能管理员工具体指标：差错率、分管规定的制/修订及时率、分管重点事项的达成率等。 2.工作行为（关系绩效） 。考核执行层（中层干部）具体指标：专业上下序协作、成就欲、责任意识、廉洁自律等；考核生产技术员工具体指标：团队合作、奉献精神、钻研程度等；考核职能管理员工指标：团队
9、合作、积极主动、出勤率等。 53.能力（胜任绩效） 。考核执行层（中层干部）具体指标：系统思考能力、沟通协调能力、问题解决能力、经营开拓能力等；考核生产技术员工具体指标：计算能力、沟通能力、表达能力、指导能力等；考核职能管理员工具体指标：书面表达能力、客户管理能力、沟通协调能力等。总之，科学合理的组织分工、流程设计、岗位设置是绩效管理模式建立的基础。应坚持精简高效、按需设岗的原则，充分考虑社会需求、单位发展、人才结构和人才培养等因素。要本着慎重原则，确保高层管理者的推动和其他人员的参与，在广泛征求意见的基础上形成一个更易于推行的绩效管理模式，并且每年要根据形势发展和运行情况，结合单位实际进行调
10、整，使之不断完善。同时，绩效管理实施过程中，需要一个相对较长的时期，必要时实行原有绩效评价方式与新的绩效管理模式并行的双轨制，经历试行、过渡、修正后正式实施。对岗位的指标分解努力做到指标易于理解，易于操作，掌握一个合理的度以节约管理成本。参考文献 1宋奇成，曾代富，龙建，刘苓玲.现代人力资源管理.经济日报出版社，2004 2何可，刘世平.基于科研项目团队的绩效管理模式研究.石油天然气学报，2006（6） 3王学军.关于专业技术人员绩效管理中的几点思考.经济师，2004（8） 64蒋燕.勘测设计企业人力资源管理研究与实证分析.浙江大学学位论文，2005 5肖帆.S 集团知识型员工绩效考核及改进研究.华中科技大学学位论文，2007
