1、1关键业绩指标在预算管理中的作用中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2013)07-000-02 摘要随着经济的发展，企业管理水平在不断提升，全面预算管理已成为企业管理中不可缺少的战略管理工具，而全面预算是一个系统的、科学的指标体系，并不是企业中所有的人员都能掌握和运用。为此，企业引入了与全面预算紧密联系的关键业绩指标考核体系，将主要预算指标分解到各层级，成为该层级所承担的关键业绩指标，而后对其进行考核和管理，通过对关键业绩指标的考核，从而使复杂的预算简单化，便于执行和考核，对企业全面预算指标的完成起到重要的支撑作用。本文介绍了通过 KPI 指标设置和绩效考核结果
2、的运用来促进企业预算目标的实现。 关键词关键业绩指标预算管理绩效考核 预算是企业战略执行和集团管控的有效工具，集团通过预算编制，指导和控制下属企业的战略目标，而下属企业通过将集团预算目标的层层分解和下达，并通过对预算指标完成情况的绩效考核从而达到实现集团预算目标的目的。因此，关键业绩指标的设置和考核对预算目标的实现越来越发挥着重要的支撑作用，本人结合自己近几年在工作中的实践2阐述如下。 一、关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicator） ，简称为“KPI 指标” ，是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基
3、础，是衡量企业战略效果的关键。 KPI 指标的内容一般包括 KPI 指标的选取及设置、定义内容或公式，以及达到的标准。一般 KPI 指标的设置与预算考核指标保持着高度的相关性和一致性，常常以预算考核指标为基础，并为完成预算考核指标而服务。最常见的关键业绩指标有主营业务收入、利润总额、经营活动经营净流量、应收账款回笼率、产品合格率等。 二、关键业绩指标在企业预算管理中的应用 预算管理不仅早已成为西方发达国家企业基础性的管理制度，而且其理念和方法在我国企业中也得到了广泛运用，并取得了一定的成绩。然而，由于全面预算是公司战略运营过程中形成的一整套完整的指标体系，是由无数个子预算指标和多个预算指标层层
4、分解的结果，数据的来龙去脉比较清晰，是一个系统工程，因此执行起来较复杂，再加上预算执行过程中执行者对预算的了解和认知水平参差不齐，相关的管控措施不可能全部到位，实施过程中领导的重视程度不一等原因，相当一部分企业在推行中靠财务人员来做，推行力度与实施效果不够理想，一定程度上影响了企业经营效率效果的提高以及企业战略发展规划的实施。 所谓全面预算是体现着全方位、全过程、全员参与的一套预算指标体系，而其过程涉及企业的方方面面，由于运行体制不健全，可能会导3致预算管理时松时紧、预算编制、执行、考核等各环节流于形式，或职责界定不清，甚至部门之间协作不畅，相互推委扯皮现象的发生等。而关键业绩指标的设置与考核
5、恰恰就成为解决这些问题的关键，并成为实现预算目标的抓手，对全面预算管理起到补充和支撑作用。本人在业务实践过程中，通过将关键业绩指标与企业预算管理结合起来，有效地解决了指标面面俱到，不能突出重点的问题。 （一）关键业绩指标的设置 1.设置指标的导向性 设置一项 KPI 指标，就是让承接 KPI 指标的部门和人员理解公司的战略规划、期望和要求，可以是企业预算体系中的一个定量指标，也可以是加强工作薄弱环节管理的一个定性指标。一个运行良好的企业，其综合管理水平比较高，但随着市场、环境、金融等因素的不断变化，每年都需要对公司的运行规划进行适度调整，从而确定公司的年度预算目标。而关键业绩指标的设置，可以根
6、据企业不同发展时期的要求而具体设定。如在一定时期内需关注子公司的现金流量，因此将经营活动的现金净流量指标作为对该子公司进行考核的关键业绩指标，充分体现了集团关注的可能是该公司现金流不足能不能生存下去的问题，而经营活动现金净流量又是该公司的主要预算指标之一；而将一个子公司销售增长率指标作为 KPI 指标，关注的是该公司的销售成长能力。具体到企业对部门的考核，在设置 KPI 指标时，应将公司的主要预算指标的落实与部门重点工作绩效结合起来，如对营销部门的 KPI 指标设置为“应收账款回笼率” 、 “百元销售费用率” ，对生产部门的 KPI 指标设置为“完工产品4合格率”等等进行考核。从强化生产经营管
7、理角度进行分析,KPI 指标设置的真正目的是发现问题，并通过设置 KPI 指标的方法，逐步加以改善直至彻底的解决问题，使之更好地为企业的战略目标服务。 2.指标的可定义性 设置一项 KPI 指标，就是让承接 KPI 指标的部门和人员理解该指标的含义，界定业务范围，如是定量指标，要准确定义出计算公式，计算取值范围；如是定性指标，则要明确其概念，不能模糊不清，否则结果无法考核。如将销售收入作为销售部门的 KPI 指标，是根据会计准则考核取会计报表损益表中的营业收入数据，还是仅定义为销售部门销售产品或提供服务的收入而不包括其他业务形成的收入，考核者与被考核者要认同其定义的范围和内容。总之，设置的 K
8、PI 指标应紧紧围绕公司的预算目标而确定，定量指标可以是全面预算指标中的一个或几项主要指标，也可以是预算分支中的分项子指标；定性指标的设置是为完成定量指标而服务，如对生产部门设置的 KPI 指标为“产品合格率99%” ，就是为了在保证质量的前提下保障定量指标的完成。因此，KPI 指标的设置能量化的要量化，难以量化的，也要对该项 KPI 指标的内容进行定义，要阐述清楚指标的范围。 3.指标的可衡量性 设置一项 KPI 指标，就是让承接 KPI 指标的部门和人员知道应该做什么，怎么做，做到什么程度，以及将如何开展工作和改进工作，工作结果会带来怎样的报酬等，指标不能设置的过高也不可以设置过低，应与被
9、考核部门所拥有资源相匹配，指标应在付出努力的情况下可以实现。54.指标的权重设置 不同部门会有不同的 KPI 指标组合，不同岗位也会有不同的 KPI 指标组合。在权重设置上要根据指标的重要程度和管理的导向性设置。KPI指标可按管理层级进行设置，进行层层分解，同一层级上 KPI 指标因管理要求关注的重点不同，权重也不相同。 （二）关键业绩指标的考核和结果的应用 由于 KPI 指标是因公司战略和完成预算目标而设置的，因此应加强对 KPI 指标的考核。将年度 KPI 指标分解到月、季度、半年并瞄准全年，应加强对月度 KPI 指标完成情况的考核和分析，做好过程的管理和控制，对完成和超额完成的 KPI
10、指标进行奖励，对没有完成的进行处罚，奖惩及时兑现，充分体现绩效考核的意义，从而保证年度企业战略预算目标的实现。 例如某火电发电企业，生产耗用煤的成本占公司总成本的 65%左右，公司一直采取预付款方式购煤，采购资金的占用额较大。为提高采购资金的使用效率，提高存货的周转率，公司为采购部设置了“煤炭交货期限达成率（设为“X” ） ”作为该部门的 KPI 指标之一，对其采购主管进行考核，由采购主管承担此项指标。该采购主管的月绩效薪酬为 4000 元。假设采购主管只承担这一项 KPI 指标，公司制订了对应的考核细则是：如当期煤炭交货期限达成率（X）=95%，则不奖不罚；如实际完成情况为85%?X?95%
11、，则当月绩效薪酬扣除 10%；如实际完成情况为 70%?X?85%，则扣除当月绩效薪酬 50%；如实际完成情况为 X?95%，则奖励当月绩效薪6酬的 20%。具体 KPI 指标设置和当期的完成情况如下表： 单位 指标项目 权重 目标值 实际完成值 是否完成 指标定义/公式 采购部 煤炭交货期限达成率% 100% 95% 90% 否 （合同约定的期间内）入库煤量应到煤量*100% 根据上述 KPI 指标的完成情况，对照制订的考核细则，该采购主管没有完成当期的预算目标，实际完成率为 90，按考核细则规定，应扣除当月绩效薪酬的 10，即 400010400 元，作为对采购主管未能完成预算目标的处罚。
12、 如果采购部当月“煤炭到货期限达成率”实际完成 98%，超额完成了当期的预算目标，具体情况如下表： 单位 指标项目 权重 目标值 实际完成值 是否完成 指标定义/公式 采购部 煤炭交货期限达成率% 100% 95% 98% 是 （合同约定的期间内）入库煤量应到煤量*100% 根据上表中 KPI 指标的完成情况，对照制订的考核细则，该采购主管超额完成了当期的预算目标，按考核细则规定，应奖励采购主管理当月绩效薪酬的 20，即 400020800 元，作为对采购主管超额完成预算目标的奖励。 从上述对 KPI 指标的应用上来看，运用 KPI 指标的优点是工作目标明确，重点突出，员工易于理解和参与，员工
13、自己就能对差异因素分析并找出原因，对员工的考核和奖惩较直接，将复杂的预算通过 KPI 指标7的设置而简单化。同时，KPI 指标的完成情况是通过各层级进行分解下去的，可以实现上一层级对下一级的直接考核和奖惩兑现，便于指标的上下层级的承接，便于生产经营管理，提高工作效率。因此，在预算管理工作中推行 KPI 指标，发挥 KPI 方法的考核优势，保持 KPI 与预算指标的高度相关性和一致性，把握二者的协调性，KPI 指标的建立，以预算为基础，并服务与预算考核指标的落实，能较好地与预算相结合，对预算目标的实现起到强有力的支撑作用。 参考文献： 1财政部会计司.企业内部控制规范讲解 2010.经济科学出版社. 2白崇贤.实战 KPI 与绩效管理.聚成企业管理顾问股份有限公司. 3李春燕.KPI 与预算考核指标协调性的研究.投资理财.2011. 4张莹.浅谈 KPI 关键业绩指标.中国高新技术企业.2011.02.
