1、1关于提升园区成本竞争力的分析和探讨中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）11-000-02 摘 要 如何提升成本竞争力，增加效益，是摆在石化区所有企事业单位面前必须解决的一个刻不容缓的课题，更是关系到园区可持续稳定发展的长久大计。 “成本竞争力”应追求价值最大化，逐步形成全员价值化管理的文化氛围，打造建立价值导向，引导各企业从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。进一步探索具有园区特色的成本竞争力之路，实现可持续发展。笔者结合自己近十年的现场成本会计工作经验，总结了若干成本管理的模式和方法，诸多对策建
2、议曾在实际成本管理中进行了实践。关键词 成本竞争力 价值管理 现场成本 持续发展 今年以来，在复杂的国内外经济形势下，市场震荡波动，化工行业运行艰难。针对当前严峻的经济环境和持续增长的高成本压力，石化园区企业更是面临极其严峻的考验，经济效益锐减。园区是企业的集聚，众多的企业组成产业大家庭，如何提升成本竞争力，增加效益，是摆在石化区所有企事业单位劳动者面前必须解决的一个刻不容缓的课题，也是我们必须攻克的一座大山，更是关系到园区可持续稳定发展的长久大计。 2企业要想在竞争中取胜，其战略不外乎两条：第一种是产品差异化的标歧立异战略，在这种战略下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。在全
3、球竞争环境的市场经济条件下，产品生命周期越来越短，技术和造型上的模仿跟进越来越先进和迅速，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，大多数产品在技术上、功能上趋同，在产品标新上要做多大文章的难度要远远大于控制成本的难度，企业已很难通过产品差异化获得竞争优势。第二种是成本竞争力领先战略，在这种战略下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。大家都知道利润=收入-成本，在产品价值既定的情况下，企业产品成本的高低，既是企业利润高低的决定因素，也是企业重要决策的关键因素，任何企业都离不开成本管理，成本优势才能形成竞争优势。纵观园区企业，众多企业都饱受高成本的困扰，许多产业的销售利润率指标均偏低，展望未来
4、，园区企业成本竞争力之路任重而道远。 一、何为“成本竞争力”？ 1、简单而言就是追求企业价值最大化。 “成本竞争力”的打造不能注重短期利益，而是要追求长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各企业从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。 2、企业以“成本竞争力”为导向管理定位，主要应基于以下几点认识：成本是设计出来，成本是组织出来的，成本是生产出来的。 “从大处3着眼，从小处着手” ；成本投入涉及到企
5、业的投资、采购、制造、研发、销售等诸多环节，通过对各环节投入的成本要素之间的价值关系的细化分析，寻找最优的成本链。成本的发生既是成本价值的损耗过程，同时又是产品价值的产出过程。成本管理的目标是全面的、整体的、长期的。二、如何打造“成本竞争力“，构建战略竞争力 获取战略竞争力是二十一世纪企业取得成功的基本条件，企业成本竞争力的目标决定了她是一种战略性的管理行为，同时也是构建战略竞争力的重要组成部分。主要包括以下三项内容： 1、以差异化成本价值战略聚集企业核心能力 经济全球化一体化下的成本竞争战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差异化价值体系，塑造园区企业的核心能力。差异化的基础绝不是某种要素或
6、特定产品及技术，因为这些最容易被模仿。而以园区企业的成本竞争力、质量形象、产品设计和选择、员工培训、企业文化、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基础的差异化战略则是竞争对手难以模仿的。通过走访了解和深入探讨，目前，园区内的很多企业已经感受到了这种压力，因此必须积极思考自身的核心竞争力是什么、未来应侧重于积累什么样的能力等问题。有些企业还做了一些尝试，结合企业文化、质量形象等加强成本竞争力，这是聚集企业核心竞争能力的一种重要策略。 2、通过成本管理价值链获取竞争优势 价值链是指每一个企业的价值创造就是进货、生产、发货、经销、4服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体，如果这些价值
7、创造活动中的成本和绩效能够超越竞争者，她就能够获得竞争优势。价值链网络的策略安排，除了强调企业自身的价值链外，还需要通过“优化的供应链管理” ，使其与供应商、经销商和最终用户之间寻求合作，以获取竞争优势。 3、以信息链整合企业的成本管理 竞争成本管理需要借助于信息链（信息网络、信息集成、信息频道等）来实施其管理战略，以使技术与经济更紧密地结合在一起。譬如，在现代金融工程技术的基础上，借助于网络链系统，设计和开发适合知识经济时代企业管理特点的竞争成本管理模式；再如，结合企业资源规划（ERP）系统（信息链的一个节点）等，来实现成本管理的现代化、科学化，最终达到提高成本管理价值最大化的目的，等等。总
8、之，凡是把竞争的基点置于创造价值的战略过程，都是在从根本上寻求和建立自己的长期竞争优势。 三、树立起“以人为本”的成本管理思想 石化园区是企业的集合，企业是人的集合，人在管理工作中处于最主要、最核心的位置上。就当前的企业管理而言，尽管人本管理思想已经成熟，其实践却远远落后于理论。就成本竞争力管理而言，从成本控制目标的订定到降本增效措施的实施，从各项消耗的事中控制到执行结果的分析检查，广大职工主观能动性起着越来越重要的作用。 四、探索具有园区特色的现场成本之路 “广阔天地，大有作为” ，成本竞争力的重心在现场，现场成本管理5是成本管理的重要组成部分，这是成本的客观属性，也是市场经济下推行成本管理
9、的客观要求” 1、构建成本管理网络组织体系，设立多级专（兼）职成本联络员，成立相关的专项成本控制小组，实现多维度的成本控制。 2、成本预算是全面预算的重要组成部分，各类消耗指标、能源指标、支用费用均应体现先进性和挑战性，使企业的经营更具有计划性和前瞻性，事前控制环节得到强化；预算模式可结合园区企业特点，如以零基预算为起点，坚持“自上而下”与“自下而上”相结合的预算管理体系；树立标杆预算指标层层分解落实，定期开展预算执行情况分析活动，找出差异，提出改进措施。 3、夯实基础工作，建立特色成本管理，坚持以“效率优先”为原则，为实现成本管理“全面、及时、自动、准确” 的目标夯实基础。提高全员降成本意识
10、，挖掘潜力，树立“效益就在您的手中，成本要在您的心中，立足岗位创造价值，分分秒秒降本增效”的降本理念，任务层层分解，落实责任主体。在实行降本增效项目中实施追踪管理，力争降本增效效益的完成。定期开展内外部成本对标，寻找短板，分析改进。 4、构建现场成本管理 PDCA 循环；持续开展降本增效与管理创新活动，实现成本指标及生产过程控制能力持续改善，形成一个全园区、全企业、全过程、全员、多层次、多方位的成本 PDCA 循环。 5、完善专项成本管理 专项成本管理主要包括规划成本、采购成本、大物流成本、资金成本、环境成本、质量成本、事故成本、明细产品开发成本等。 6五、严峻挑战中的难得发展机遇 “九层之台
11、，起于累土；千里之行，始于足下” ，成本竞争力的建设与提升需要我们携手同心，共同奋斗，玉汝于成；可持续发展宏伟蓝图的实现需要我们凝聚“点滴做起，只争第一”的创业热情和拼搏精神。“四海翻腾云水怒，五洲震荡风雷激，一万年太久，只争朝夕！”在困难面前，我们将一起共同奋斗，携手并进，提升成本竞争力，实现可持续发展，为建设“国内领先、国际一流”石化园区而努力奋斗！ 参考文献： 1宋晓华，卫玉婷.低碳背景下的企业绿色成本会计核算.财会月刊.2011（21）. 2李政.采购过程控制M.化学工业出版社，2010（06）. 3刘红霞.企业成本管理前沿问题研究.中国工商.2011（09）. 4李蕊爱.现代企业成本控制研究.中国商业出版社.2010（05）. 5 克而瑞中国信息技术有限公司.赢在成本控制M.大连理工大学出版社，2009 （06） 6 李芳.化工行业环境成本核算体系的构建J.衡阳师范学院学报，2012（03）
