1、1化工项目总承包费用管理探讨【摘 要】总承包项目费用管理是项目管理的核心内容，直接影响项目的盈利能力。本文介绍了国内总承包项目造价管理和费用控制的理论研究现状，并结合工程实际中出现的问题进行了原因分析，对费用管理中的这些问题提出了几点建议。 【关键词】总承包 造价管理 费用控制 1.理论研究 国内工程总承包建设项目费用管理，一般包括造价管理和费用控制。造价管理经历了量价统一的传统建设项目造价管理阶段和以全过程造价管理为主的现代建设项目造价管理阶段，正处于探索发展和体系构建的时期。而费用控制更是以造价管理为基础进行实践探索，尚未有统一规范的做法。 1.1 传统的总承包建设项目造价管理模式 传统的
2、总承包建设项目造价管理模式，采用“量、价统一”的定额计价模式。这种模式要求任何建设项目的造价和费用控制，都必须按照有关政府部门、行业管理部门颁布的概算定额或预算定额的规定或是“价格信息” ，来计算工程所需的人、机、料消耗量和工程计价，不允许项目有估值调整。其费用控制方法主要体现为各个建设阶段不同种类的工程完成后再进行结算，是一种事后算账的方法。我国多年来的建设项目，屡屡发生决算超预算、预算超概算、概算超估算的情况，其2原因即是在项目管理中对费用控制的理解重视程度仍然停留在定额和事后算账的观念和认识上。 1.2 现代建设项目造价管理 随着现代项目管理模式的发展和演变，造价管理的核心内容也和项目管
3、理的原理愈趋一致，发展为全过程造价管理。即以建设项目中活动的方法为基础，确定项目造价和进行费用控制。它首先将建设项目的工作按照项目工作分解结构（WBS）进行全面分解并得到项目活动清单。然后进行分析，确定各个项目活动所需资源，并收集和确定各种资源的市场价格，最后按照从下而上的方法计算出一个建设项目的工程造价；而费用控制方法则是从项目活动及活动方法的控制入手，实现对建设项目工程费用的全面管理。它通过减少或消除项目无效或低效活动以及努力改善项目活动方法，从而控制项目工程造价，实现费用管理。 1.3 总承包实践过程中会出现的问题 虽然引进了现代建设项目费用管理，我国的工程造价管理体制也从 “量、价统一
4、”模式转变为“量、价分离”模式。但对化工项目总承包项目的费用控制工作，无论在理论上，还在实践中都还没有形成系统规范的做法。而建设工程工程量清单计价规范在化工行业仍有许多缺点。往往在实际使用中，需要根据实际情况进行界定和增减。这就导致了项目参与各方之间在一些具体的计价问题上存在较大分歧，影响了工程的进度和质量，也使得项目费用控制工作难度加大。 2.化工项目总包商费用控制中的问题及原因分析 化工项目受制于业主、工艺流程和各种外部条件制约，在费用控制3中存在许多问题和不足。总包商虽有一套自己的费用控制管理和工作体系，但还是出现了一些普遍存在的问题，笔者对此做一些分析，为以后的工程做一定借鉴。 2.1
5、 思想观念的转变 在项目的建设实践中，参与项目的专业人员个人能力并不差，然而在工作中总出现一些类似的问题，其中的主要原因就是项目专业人员对许多工作还停留在纯粹的技术工作阶段，未能进行系统思考，也未融入项目系统性的概念。当项目实施过程中出现这些问题时，很难通过费控手段解决问题。因此我认为，项目费用控制应贯穿于项目建设全过程，参与项目的所有人员作为一个整体都要站在项目整体高度系统的思考，并参加建设项目造价的管理工作，都对造价管理承担一定的责任。 2.2 报价估算 确定的造价是费用控制的基础，投标报价则是项目盈利的基础。在投标过程中，报价估算方面面临较大困难：一是基础资料累积不足，价格信息掌握不准，
6、报价估算容易偏离市场价格，二是工程量估算偏差和估算方法不适用很难在报价阶段被发现和修正。三是国内市场波动较大，市场价格受政策变化的影响很大，费用估算人员较难把握和准确预测市场价格变化趋势。此类问题需要长时间积累基础资料，把握不同阶段价格信息并预判未来市场趋势。 2.3 工程费用控制 在工程项目具体实践中，项目费用控制虽然形成了一套固定的做法，但是还是出现许多问题。 4首先，由于不同的业主关注重点不同，所以总承包项目管理的重点就不同，一旦业主提出特殊的要求，循于固有做法的费控人员往往难以应对，这主要是因为费控工作操作手段不多，缺乏灵活变通的处理方法，所以对于费用控制方法还需要进行进一步研究和探索
7、。 其次，项目费用控制的方法因缺乏权威性而得不到坚决执行，项目经理和各专业人员，往往从自身考虑而忽视了费用控制工作的系统性和关联性，直到项目出现超支才意识到问题的严重程度。 第三，目前总承包项目较多采用工程量清单计价模式，但该模式对化工行业建设项目的针对性不强，费控人员对某些清单理解不到位，新的工程量计算规则不熟悉，施工方法和工序不了解，施工验收规范不清楚等导致工程量清单定义不清、价格确定不准、结算工作扯皮，从而影响工程进度和费用控制目标的实现。 第四，对长周期设备、大宗材料跟踪检测不到位，对设备材料的市场价格把握不准，使得采购环节的费控工作一直是薄弱环节。一是采购工作涉及各方利益，受外界的干
8、扰较大，考虑方面很多，工程采购往往违背费用控制工作的原则；二是因项目以外的原因，项目的某些设备材料采购工作未纳入费用控制的范围，使得采购费用控制工作难以连续性的进行基础数据的积累，这也导致价格预测和把握不准。 第五，对于现场施工的费用控制，大多还停留在传统的事后算账模式上，虽然也应用赢得值原理做费用分析与控制，但这类方法只停留在费用报表上，而没有很好的结合现场实际，无法准确及时地描述项目进度和费用的实际情况。 53.项目费用控制的建议 每个项目都希望在满足合同质量、进度要求的前提下，尽可能降低项目成本，提高盈利。这就要求费用管理人员与各部门同理合作，更好的完成费用管理工作。针对以上在项目费用管
9、理中出现的种种问题，笔者提出几点建议。 3.1 转变思路与加强执行力 为了实现公司目标，加强项目费用管理，首先要从机构设置和执行力上着手。在项目的执行过程中必须贯彻执行全员参与、全过程控制的思想，才有可能提升管理能力，增加项目盈利。在此思想上构建完整的规则和规章，统一和标准化费用控制实施方法，强化管理理念和手段，确保公司费用控制的各项规章制度在项目的实施过程中得到全面贯彻和落实。 3.2 提高造价估算准确性 确定的造价是费用控制的基础，其准确性关系到项目盈利能力。造价人员应多利用互联网了解市场，研究考察实际市场价格，保证价格的实效性。同时建立设备材料价格信息传递的平台和渠道，确保信息的及时更新
10、。加强对设备材料采购信息的管理，及时分析、整理同类设备材料的价格数据，并建立设备材料价格库。在项目竣工结算审查时，收集、整理、分析竣工结算数据，将设备材料价格录入价格库。 3.3 项目实施过程费用控制 项目实施过程的费用控制主要集中在三个阶段，即设计、采购和施工。随着项目的逐步实施和渐渐明晰，可控项目费用逐渐降低， 而且每一个阶段亦是从始至终逐渐递减，所以费用管理是控制越早，效果越好。6在设计阶段，一般有三种方式可以较好的控制项目费用，即限额设计、标准化模块设计、价值工程设计。而限额设计常因概算不准，控制基准费设置不合理而导致低标准设计或是设计了大量的盈余；标准化模块设计常因项目不同、工艺流程
11、不同，改动量大，难以全面推行；价值工程的设计又要求一套专业人马针对具体项目分析、论证、对比、判断，既影响项目进度， 又增加人工成本。所以，选用现有且合适的标准化设计模块， 配套限额设计， 辅以价值工程分析，不断进行定额更新和技术创新，通过多个项目的累积，逐步解决此类难题。 采购阶段的费用控制主要集中在长周期设备和大宗材料的采购商。当前， 最成功的采购模式是规模采购或叫集中采购。与知名供应商签订长期战略伙伴协议， 互利互惠， 用社会效果、规模效益去赢取经济效益。 与设计和采购相比， 施工阶段的费用控制影响程度很小。但是在施工前的各个环节遗留的项目风险最终均在施工阶段暴露， 必将引起费用剧增或是罚
12、款。因此，在施工阶段， 不仅要在质量/进度/费用/HSE/变更/签证/沟通/协调/索赔/反索赔等环节上严格按照规定执行， 而且还要预测项目风险触发时机， 采取措施回避、转嫁、消除风险。 4.结语 项目费用管理不仅是对项目的全过程进行控制， 而且是需要每个项目组成员都要参与的管理工作，不仅需要建立制度和规范操作模式，而且需要确定工程优先顺序， 找准重心；既要宏观把握， 又要微观控制；7既要有估算方法，又要有控制技术。只有在引进外国管理理论的同时结合中国实际情况，不断积累和探索一套即适合企业自己又满足市场需求的企业工程费用控制与管理的运作体系，才能让费用控制在工程管理中发挥更大的作用，为企业创造效益。 参考文献： 1项目管理协会（美）.项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）M.北京：电子工业出版社，2004 2戚安邦.工程项目全面造价管理M.天津：南开大学出版社，2000 3乌云娜，陈文君.工程项目管理M.北京：电子工业出版社，2009 （作者单位：西南化工研究设计院有限公司；四川 双流 610225）
