1、1加强石油企业内部控制提升企业风险管理能力一、内部控制与风险管理的内涵与联系 第一，内部控制与风险管理的内涵。企业内部控制指企业为实现其经营目标，保护资产的安全、完整，保证会计信息资料的真实、可靠和完整，确保经营方针的贯彻执行，保证经营的效率和效果而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法措施的总称。内部控制是现代企业制度下自我约束机制的重要组织部分，是企业防范风险的重要保障。实施内部控制可以及时发现纠正各种错弊和不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 风险管理是指企业通过识别、分析和评估经营过程中可
2、能遇到的各种潜在的风险因素，以最低成本为企业经营提供最大的安全保障。企业风险管理是一个过程，风险管理的目的是及时预测、发现风险并防止风险可能造成的不良影响，为企业目标的实现提供合理的保证。 第二，内部控制与风险管理的内在联系。一是两者的目标是一致的。无论是内部控制还是风险管理，都是为了实现企业的目标而服务的，它们的最终目的是一致的；二是两者是统一不可分割的。内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的最重要目的之一就是防范风险，风险管理解决方案则必然落实到内部控制上，否则风险管理就失去了科学的管理手段。 2二、石油企业内部控制存在的主要问题 第一，企业良好的内控环境尚未完全形成，影响了内控的有
3、效执行。从石油企业内部控制现状分析，主要存在以下问题：一是内部控制全员管理观念欠缺，未能贯穿经营活动的全过程；二是把内部控制完全混同于规章制度建设；三是重视不够，内部控制意识不强，对内控制度认识、理解不到位，造成内部控制制度缺乏有效执行，在许多方面都流于形式，致使有章不循，失去了应有的刚性和严肃性。 第二，企业的风险意识较弱，风险评估机制尚未完全建立。石油企业为国有大中型企业，企业的经营风险意识相对较弱，风险意识不够、风险评估机制不完善会导致企业在应对市场和资本运营等方面能力不足，对全面防范和化解经营风险与管理风险需求还存在一定距离。 第三，缺乏有效的监督机制，企业管理者越权现象比较严重。目前
4、石油企业的公司化重组大多已经完成，公司虽然成立了董事会、监事会和经理层， 但这些组织机构的人员一般由上级委派， 为同一经济利益整体服务， 很难起到相互制约作用，导致企业高层管理人员滥用职权或对经济活动越权干预的现象比较严重。 第四，内控执行的检查评价机制不够全面，制约了内控的有效实施。目前相当部分石油企业内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评价标准、质量效果缺乏量化，从而难以真正地进行客观、公正、科学、合理评价。 第五，内控业务流程与权限指引有待进一步完善。近年来石油企业全面推行内控制度，为适应新会计准则制度化，根据管理体制及业务操3作模式的变动及检查中发现的问题，不断修订完善内部控制手
5、册 ，但在实际中仍有内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。 三、加强石油企业内部控制的措施 石油企业在建设和执行内部控制体系过程中出现的种种问题，具有多方面的原因。企业当务之急是要结合改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕内控“一体化” 、依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。 第一，强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系。研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管
6、理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。逐步研究建立风险管理事件库。企业要定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。 第二，做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的完善与落实。内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓4好内控检查出问题的整改落实工作，开展检
7、查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好年度内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作。 第三，开展企业外部项目调研督导，加强外部项目监管。石油企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应
8、对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。 第四，调整优化检查考核思路，提高内控检查质量。企业要加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，并把考核结果与部门、人员
9、的奖罚挂钩。 5第五，建立内控管理定期通报机制，定期发布内控管理动态。企业要建立定期简报制度，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，供所属单位进行学习和参考。 第六，强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作。企业要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化。企业要结合管理实际，不断规范内控管理要件，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以
10、表单的形式体现出来，形成企业的内控管理要件，为制度信息化奠定基础。 第七，加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力。企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。 6内部控制作为风险管理的一种重要手段，随着企业的发展和内外部环境的变化呈现动态特征，需要随着企业经营管理的新情况、新要求适时改进，才能应对不断变化的风险。因此，石油企业只有不断加强与完善企业的内控制度，充分发挥内控制度的作用，才能提升企业风险管理的能力，有效地降低企业经营风险，促进企业健康发展。 （作者单位：中石化河南石油工程有限公司井下作业公司）
