1、1控股股东、集团治理与集团管理初探中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）05-000-02 摘 要 近些年来，随着我国资本市场的快速发展，大批集团公司应运而生。与此同时，集团公司规模和资本的迅速扩张，也对控股股东、集团治理和集团管理提出了更高的要求。为了确保集团的有序运营，提高投资效益，获取最佳经营业绩，就必须明晰控股股东、集团治理与集团管理的联系，进而建立现代集团治理机制，完善集团管理，不断提升我国集团公司的治理效率。 关键词 控股控股 集团治理 集团管理 一、控股股东、集团治理与集团管理的联系 （一）三者的概念 1.控股股东。控股股东是指出资额占有限责
2、任公司资本总额 50%以上或其只有的股份占股份有限公司股东总额 50%以上的股东；出资额或持有股份比例虽然不足 50%，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。 2.集团治理。目前，对集团治理的概念尚且没有统一的定义，不同的专家学者都有自己的理解和观点。从狭义的角度上讲，集团治理涵盖了股东、经理和董事会这三者之间的责权利关系，其最终目的在于将因两权分离产生出来的代理成本降低到最小程度；从广义的角度上讲，集2团治理涵盖了集团体系内部所有正式与非正式关系网络及集团活动对社会的一般影响，既要考虑董事会与经理和股东间的关系，又要考虑与之相对应的管理体系
3、构建与运作，既要充分考虑股东的利益，又要考虑其他利益相关者。具体而言，集团治理包括内部治理结构和外部治理这两大方面，其中内部治理结构是以产权作为主线的内在制度安排，而外部治理则是以竞争作为主线的外在制度安排。除此之外，还包括政府及社区对集团进行的治理。 3.集团管理。想要准确对集团管理进行定义，就必须搞清管理的概念，而在不同的阶段，专家学者对管理的描述均不相同，下面对一些较具代表性的定义进行分析：管理职能最早是由法国的法约尔提出的，他所提出的管理职能主要包括组织、计划、协调、指挥和控制。上个世纪60 年代，系统论、信息论、控制论的提出以及管理决策学派的形成，使决策在管理中的作用随之突显，当时以
4、西蒙为代表的一些专家学者在对管理职能的解释中，重点突出了决策职能，他们认为组织活动的核心是决策，控制手段的选择也需要通过决策来确定，组织结构、人事管理、计划的制定也都离不开决策，换言之，决策贯穿于管理过程的始终，管理的核心即决策。综上，集团管理就是集团最高领导者按照内部环境变化，以理性决策为依据，利用组织、计划、协调、指挥和控制等职能，对集团的所有资源进行优化配置，进而实现组织目标的活动。 （二）控股股东与集团管理的联系 对于我国企业集团来讲，普遍呈现出控股股东与经营者之间代理冲突不明显的现状，尤其就国有企业集团而言，这种现状更为突出。由于3控股股东拥有绝对或相对的控股地位，所以使其能够有足够
5、的激励去提升公司业绩，并且从大局出发理性对待控股地位。如果公司投资效益偏低导致经营不善、经营业绩不佳，最大的损失者并不是非控股股东，而是控股股东自身，同时还有可能承担因侵吞或浪费国家资产恶名所造成的社会声誉损失，严重影响集团的长远发展。由此分析可知，控股股东与集团管理有着必然联系，与集团投资效率息息相关。 （三）集团治理与集团管理的联系 1.第一联系纽带为战略管理。集团的战略管理是一个相对比较复杂的过程，大致可分为五个阶段：第一阶段是战略使命及方向的确定；第二阶段是战略方案的提出及选择；第三阶段是战略方案的具体实施；第四阶段是方案实施过程中的有效控制；第五阶段是对战略方案实施效果的评价。从上述
6、这五个阶段中可以看出，若是负责指挥管理体系运作的经理层仅仅负责战略实施的话，便会很自然地进入到战略管理的过程中，换言之，就是由集团管理上升为集团治理的层面。 2.第二联系纽带为执行董事。若是将集团治理看作是集团董事的工作，将集团管理看作是经理层的工作，则执行董事兼具两者的全部职能。执行董事一般都是集团内部的高层管理者，如总经理、副总经理，他们不但参与集团管理，同时也参与集团治理，并在自己负责的岗位上执行董事会的具体决议。 3.第三联系纽带为战略管理与经营管理的内在联系。由第二联系纽带可知，集团的执行董事由总经理与董事长兼任的董事会构成，有助于董事会决议的执行，这样能够使治与管之间的联结纽带更为
7、紧密。治理4决定着集团的总体发展战略，它的缺失会使集团长期发展失去准确的方向，而管理决定着集团发展战略和预定目标的实现，它的缺失会导致发展战略落空。为此，虽然两者使命、侧重点以及实现方式均不相同，但其对于集团长期运作而言都是不可或缺的关键因素，并且两者还具有内在的联系，即管理实现治理，治理驾驭管理。 4.第四联系纽带为企业文化。集团内部一些较为重要的经营理念必须在治理和管理中获得重视和体现，这样才能借助无形的纽带将整个集团的运作连接成一个有机的整体，进而形成企业的价值观念和灵魂，即企业文化，它不但能够增强企业的凝聚力，还能提升企业的核心竞争力。5.第五联系纽带为组织机制。它体现着集团的组织结构
8、和原则，并以制度和体制的方式将集团治理与管理紧紧连为一体。 二、建立现代集团治理机制，规范集团管理 （一）完善集团所有权控制机制 所有权控制机制实质上就是对特定资产占有及使用的一种制度化体现，这里所指的特定资产主要包括资本、管理经验、技术、人力资源等等。近年来，随着我国市场经济体制改革的不断深化，集团公司都逐渐从原本的松散结构向紧密结构过渡，这就要求当前的单向所有权控制机制应当随着集团公司的关系发展变化而进行相应的修正，进而使权力控制机制可以确保集团资源的优化配置以及集团利益的均衡协调发展。在对所有权控制机制进行具体修正的过程中，应当按照集团公司股权结构和治理结构的特点，并充分借鉴国外发达国家
9、集团治理的成功经验，积5极引入金融类专业的投资者，逐步建立起有效的内部治理监督和权利制衡机制。除此之外，还应当进一步强化集团董事会的职能，借此来使董事会能够真正具有使经理与各大股东、母公司与子公司之间的利益和谐以及保护股权资本所有者的功能。 （二）强化财务机制与信息披露 通过对集团公司的财务及信息披露机制进行不断强化和完善，能够有效确保约束机制的建立。首先，在财务机制中，应当持续加强母公司对子公司财务报表的审计工作，并将此列为集团治理的重要环节，同时应制定与之相关的制度确保治理工作的顺利实施。而对于一些控制与受控之间关系较为模糊的公司，应加大双向或是多向的财务监督；其次，在信息披露机制中，不但
10、要做好财务信息披露工作，而且还要做好母公司和子公司各项重大决策与调整、人事任免、制度修订等重要信息的披露工作。 （三）建立完善的市场治理机制 在市场经济体制的背景下，市场竞争越激烈其给集团公司造成的压力就越大，也就越容易促使集团治理进行改善，只有这样集团公司才能不断减轻自身的压力。就集团治理而言，完整的市场治理系统主要包括以下内容：控制权市场、产品市场、经理市场以及债权市场，它的根本意义在于以各种市场竞争造成的压力对集团相关利益主体形成外在约束，市场竞争压力越大，集团治理的效率和质量就越有望提高。首先，有效的债券治理机制可以成为集团缩短股权控制链、改善融资结构、降低代理成本的重要途径；其次，有效的公司控制权治理机制不但有助于独立6市场主体的培养，而且还能使集团公司真正具有自主权，进而形成权力、经营、监督三大机构相分离又互相制衡的集团治理体系；再次，有效的经理人市场治理机制能够避免形成内部控制人，可以显著降低经理层为获取短期利益而导致其他股东利益受损的风险，从而确保了集团经营决策的科学性，这对于推动集团公司持续发展意义重大。 参考文献： 1纳鹏杰，纳超洪，袁雪.上市公司控股企业集团治理、风险管控与价值管理.2011 第十七届中国财务年会.2011. 2徐伟.控制权过度偏离与企业集团治理改进.中州学刊.2005（4）. 3王仁保.集团公司财务治理研究.湖南大学.2011.
