1、1企业集团内部控制体系框架要素分析摘要：本文以企业内部控制基本规范所确立的内部控制体系的五个基本框架要素为基础，研究构建企业集团内部控制体系的框架要素，即在资本控制的基础上构建企业集团的内部环境、风险控制、信息沟能以及内部监督，使内部控制体系框架更加适合企业集团内部控制建设目标的需求。 关键词：集团 内部控制 框架 要素 内部控制是自有经济活动之日起即存在的一项管理活动，在企业组织发展、变革中依据企业管理重点的不同而在不同的阶段发挥着不同的作用。2006 年财政部等五部委联合发布内部控制基本规范 、2010 年发布相关配套指引等一系列内部控制制度规范，构筑了一个包含内部环境、风险评估、控制活动
2、、信息沟通、内部监督五要素的内部控制框架体系。而相较于单体企业的内部控制体系框架，企业集团的内部控制框架在内涵与外延上均有其自身特色。企业集团与子公司的关系一般建立在股权的基础上，即企业集团对子公司控制的基础是资本，在单体企业的内部控制中资本因素属于外部控制，而在企业集团中资本控制则属于内部控制的范畴，在资本控制的基础上构建企业集团的内部环境、风险控制、信息沟能以及内部监督，需在侧重点和管控手段上充分考虑企业集团与单体企业的差异，使内部控制体系框架更加适合企业集团内部控制建设目标的需求。 2一、资本控制 资本是企业集团内部环境的一个基础，是集团其他内部环境建设的前提，也是企业集团内部控制体系独
3、有的核心框架要素。资本控制对企业集团子公司治理结构层面的影响，一是通过股东会控制子公司的战略决策和战略目标与集团战略规划相协调；二是通过董事会制定企业的经营决策并使经营目标与集团、本企业的战略规划目标相一致；三通过监事会对董事会和经营管理层的履职行为进行监督。对管理层面影响则主要体现在对子公司全面预算的管理、人力资源政策的控制、投资管理的控制、绩效考核的评价、内部控制体系的建设等方面。在企业集团中组织架构应确保对子公司投资管控制度的规划和建设。 二、内部环境 在单体企业内部控制体系框架中内部环境是企业建立并实施内部控制的基础，而在企业集团中这种基础性作用又尤为重要，这是由于企业集团与子公司之间
4、以及各子公司之间在法理上均是独立的法人，具有独立的个体特征，在这种情况下，如何使企业集团将子公司凝聚成一个整体，内部环境的建设是一个极为重要的因素。 （一）治理结构 治理结构是通过股东会、董事会、监事（会）三方治理实现对公司战略目标制订、实施以及经营管理的管控，在集团与子公司层面建设明晰的公司治理结构有利于企业集团中内部控制主体的明确和内部控制管理的有效实施。 （二）组织架构 3组织架构是企业实施内部控制的组织保障，在企业集团中，组织架构的设计与职能规划体现了集团对子公司的管控方式和集中度。集权式的集团管控，总部组织架构设计中职能部门权力较大，对子公司的管控复杂而细密，子公司主要是执行；分权式
5、的集团管控中，总部组织架构设计主要是战略规划职能，职能部门对子公司的管控相对较弱，子公司在战略实施、经营管理上具有较大的自主权。 （三）企业文化 企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化对于企业集团的内部环境与对于单体企业而言具有更为深远的影响，这主要是由于企业集团与子公司之间、各子公司之间的相对独立性以及集团对子公司的控制基础的特殊性，增加了企业集团行为协调一致性的难度。而集团文化对企业集团整体步调的一致性则起着积极的促进与保障作用。集团高层对集团文化建设的重视与率先垂范，对于建立积极向上的集团企业文化起着举足轻重的作用
6、；而集团文化与集团战略的有机结合，则有利于增强全体员工对集团核心价值观、集团使命的认同感，有利于规范子公司以及全体员工的行为方式，增强企业集团的凝聚力。 （四）人力资源政策 人力资源被誉为企业的第一资源，而集团人力资源政策是否与集团的战略发展规划相匹配则关乎集团战略目标的实现。在集团层面的人力资源政策上，主要通过确立集团人力资源发展目标、制定人力资源长期发展规划和构建人力资源能力框架体系保障和促进集团战略目标的实现。4一是人资源结构规划和控制，集团通过资源配置鼓励或限制业态发展是一种极为典型和有效的控制手段，而人力资源结构规划和控制，则是通过人力资源结构控制调整集团层面和子公司层面的人力资源，
7、确保集团战略目标与子公司战略的一致。二是人力资源激励政策，无论是集团行为还是子公司行为归根到底均是由人来实施的，而人的行为动力与企业的激励政策息息相关，越是具有长期性和远见性的激励政策越是有利于各层面人员行为的目标与企业集团的整体战略目标相一致。三是人力资源流动机制，人力资源的内部流动既是一种集团资源的再配置，也是集团对子公司人力资源进出机制的一种内部制度安排，有利于实现人力资源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集团在战略调整过程中由于人员进退机制不畅，影响战略调整的实施或为集团带来潜在的法律风险。 （五）发展战略 企业集团的发展战略并不单纯是子公司发展战略的简单集合，而是企业集团针对发展
8、目标结合集团实际所制定的整体战略规划，子公司的发展战略建立在企业集团战略规划的基础上，且更多的是一种战略实施规划。企业集团发展战略的管控就是通过一系列的政策支持、资源配置等管控措施使子公司的战略决策、战略实施符合集团的战略规划目标。 三、风险控制 风险控制包括风险识别、风险评估、风险管理前后衔接的三个环节，其目标是通过对风险的识别、评估和应对使企业风险控制在可接受的范围之内。区别于单体企业内部控制体系框架要素中风险评估与控制活动5两个要素，在企业集团内部控制体系框架要素的构建过程中笔者把两个要素合并为风险控制，这种合并并未意味着两个要素重要性的弱化，相反，笔者是拟通过把这两个要素合二为一的方式
9、强调两者关系的紧密以及其前后承接、协同对“风险控制”的重要性。风险控制需要在企业集团确定明确的内部控制目标的基础上，识别、收集影响内部控制目标实现的内部风险和外部风险，并采用定量和定性相结合的方法对风险进行分析评价和排序，权衡风险与收益，确定风险控制重点和风险应对策略。需要指出的是企业集团的风险控制重点是集团整体风险水平的控制，而非单个企业的风险关注。在风险控制过程中有可能会出现单体企业风险超出其可接受的程度，但却有利于降低集团整体风险的现象，这是保证企业集团风险 1+1 四、信息控制 信息控制是指对企业集团内部控制信息收集、处理、传递、反馈的制度和程序规范，是企业集团内部控制中的一个关键因素
10、。受企业集团与子公司之间、各子公司之间独立性的制约，以及信息控制制度完备度的差异、信息系统技术利用率的差异、信息报告体系建设情况的差异等的影响，集团内的信息在传递过程中的滞后和阻碍更为严重且不宜解决和消除。伴随着现代信息技术的飞速发展，企业集团越来越多的依靠信息系统实现信息的集成和共享，但这需要企业集团具有强大的信息系统管理平台，实现对集团与子公司之间以及各子公司之间信息系统的统一规划和各类业务信息系统的整合，确保信息系统满足企业集团内部控制需求；同时需要及时有效的信息反馈机制，确保经营决策的有效性和经营管理的有序性。 6五、内部监督 监督是对某一特定环节?过程进行监视?督促和管理?使其结果能
11、达到预定目标的一项管理活动。在内部控制体系框架中监督则是对企业内部控制实施监督的机构的职责权限、程序、方法和标准的一系列制度安排，目标是通过监督实现对企业内部控制的评价，分析认定内部控制缺陷，提出内部控制改进建议，完善内部控制制度体系。在企业集团中监督的有效性需要两个支撑，一个是企业集团治理机制与制度体系建设的支撑，一个是监督反馈机制有效性的支撑。治理机制为监督的实现提供组织保障，制度体系则为监督的实施提供制度基础；反馈机制的顺畅其实就是监督反馈信息通道的畅通，反馈信息受阻则监督失效，控制目标就不易实现，监督就失去意义。 企业集团内部控制体系框架要素的构建理念，是基于企业内部控制规范及相关制度
12、理论研究，但在要素的构建中并未完全拘囿于理论，而是以企业集团的资本控制这一核心要素作为基础，提出了企业集团内部控制体系框架的五要素，进而分析各要素的内涵。不容忽视的是企业集团个体的复杂性、集团文化建设的深度、企业集团的战略规划，甚至笔者自身的理论实践水平均有可能影响所提出的框架要素的可适性，从而表现出不同企业集团内部控制体系建设、执行、效用的差异，这既需要相关理论界人士的不断研究、探索，也需要实体企业界的不断实践与总结提炼。 参考文献： 1潘多军.企业建立内部控制制度思考J.发展，6，2010，69 72赵军.浅议企业内部控制制度建设J.经营管理者，5，2011，268 3郭永昊.中海油内控制度体系化建设的实践J.财务与会计，2， ，2013，31 4财政部等五部委.企业内部控制基本规范
