1、1企业全面预算管理的问题与对策研究摘要：本文通过对我国企业全面预算管理实施中存在的问题进行分析和研究，指出预算管理在市场调研、长期目标、企业运营、编制方法、考核机制、全面预算观念等方面存在薄弱环节，并从预算组织、预算方法、预算内容、预算管理、预算关系等方面提出若干建议。 关键词：全面预算管理；问题；对策 一、企业全面预算管理存在的问题 财政部等五部委发布的企业内部控制基本规范 、 企业内部控制配套指引 ，对防范企业风险、规范企业管理产生了深远影响和积极推动作用。但是，作为企业管理重要组成部分的全面预算管理，在实际执行中，由于相关人员对政策的理解不深不透，同时缺乏实际工作经验，致使部分企业在全面
2、预算管理的实施中存在不少问题。主要表现为： （一）预算管理忽视对市场的调研与预测。企业经常是凭空“编”预算。在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使企业很多预算指标与财政、统计等部门的指标不一致，整个预算指标体系难以被经济管理部门所接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。（二）企业的预算管理缺乏长期目标。企业如果不从长远目标考虑，就编制预算，就会重视短期活动，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行困难，预算管理难以取得预期的2效果。 （三）预算管理与企业运营脱节。企业往往以历史指标值和过
3、去的事项为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来的经济活动分析和评估。在企业及其各部门的活动变化较大时，用这种办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效依据。 （四）预算编制方法模式化。预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的情况。而多数企业均采用增量或减量预算编制方法，主要是出于承认历史水平的合理性、预留预算确定中讨价还价的空间及编制方法简便等因素。尽管增量或减量考虑了某些非正常因素，但确立增减幅度上
4、具有较大主观随意性。此外，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，编制方法不得一刀切、模式化。 （五）预算执行缺乏有效的考核机制。考核措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则往往带个人情感去评价被考核方，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。 （六）没有树立全面预算管理的观念。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为
5、预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。在实务中，认为预3算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责，确保全员参与，落实全面预算。 二、企业全面预算管理的对策 正如美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面执行企业内部控制应用指引第 15 号全面预算文件精神，有助于加强企业经营管理中各环节的风险管控，推动整体发展战略的实
6、现。针对上述问题，提出如下对策： （一）预算组织要落实“一个”责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人。按照财政部关于企业实行预算管理的指导意见 ，切实加强领导，明确责任，落实措施。 （二）预算编制方法要坚持“两条腿” 。编制方法即：“一上一下、上下结合” 。基本程序是：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，
7、制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形4成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达执行。（三）预算内容要体现“三个重点” 。三个重点是：营业收入、成本费用、现金流量。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是
8、企业管理的基础，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将无法进行。 （四）预算管理要抓好“四个结合” 。第一，要与收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。第二，要与预算的控制力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算
9、执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月5预算执行情况分析会等例会制度。第三，要与目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的目标利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、
10、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。第四，要与职工的利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。 参考文献： 1 中国注册会计师协会.财务成本管理M.北京：中国财政经济出版社，2012. 2 石水平.控制权转移、企业绩效与大股东利益侵占M.北京：经济科学出版社，2009. 3 岳燕华.企业实施全面预算管理探讨J.财经界，2013（7）.
