1、1企业员工绩效考核的误区分析与对策研究【摘要】绩效考核在企业人力资源管理系统中占据着核心地位，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。如何将绩效考核理论实践化，是一个需要着力探索研究的课题。本文在采取综合分析方法、定性分析相结合的基础上，通过对绩效考核理论的阐述和对我国企业绩效考核的误区分析，提出一些针对性的措施，继而将这些研究成果应用我国企业，使其提升绩效考核理念，建立有效的绩效考核，避免一些容易发生的问题，做好与人力资源管理各环节的有机整合。 【关键词】企业员工 绩效考核 误区分析 对策研究 一、绩效考核的相关概念 （一）绩效考核的概念 绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指
2、考核主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。 （二）绩效考核的方法 1.强制分布法。强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。 22.行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。
3、 3.目标管理法。目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 4.360 度全方位绩效考核体系。360 度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。 二、企业员工绩效考核的误区分析 （一）理念错位所造成的误区 首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴。行为是达到绩效结
4、果的条件之一，它由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。 其次，考核出发点的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可3见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调” 。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士
5、气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。 （二）绩效考核方法不当所造成的误区 目前用于绩效考核方法和考核技术很多，比强制分布法、行为锚定等级评价法、目标管理法、360 度全方位绩效考核体系等。这些绩效考核方法各有利弊，其中有的方法适用于将业绩考核结果体现在员工的奖金分配上，但从考核结果上难以让员工了解真正能力上的欠缺；而有的绩效考核方法可能十分适合根据考核结果来制定培训计划，但却无法平衡企业内部各方利益群体。如何准确选择使用考绩效考核方法，对考核实施部门和人员提出了很高的要求。可惜的是，目前大多数单位既无意识也无能力在日常工作中运用好这些已经成熟的评价方法。 （三）绩效考核结果的反
6、馈的非及时性 具体存在的问题有：有些主管仅仅将考核得分告知下属，其他一概不谈；有些主管则干脆不将真实结果告知下属，担心因此引起不必要的猜测。主管应该将考核得分、在同类人员中的大致排位以及今后需要改进的地方等准确信息传达给被考核者，不可遗漏。对于考核结果较突出的被考核者，主管领导担心其会因骄傲自满而产生放松懈怠的情绪，就觉得没必要告诉对方考核结果；而对于考核结果不佳的被考核者，主管领导为了照顾下属情绪或不愿得罪下属而不想将真实结果完全告知，甚至闭口不谈。被考核者由于得不到来自领导的肯定或否定，往往会感到4十分茫然，自然起不到接受考核所带来的激励作用，从而无法确保公司最终生产经营目标的实现。 三、
7、解决企业员工绩效考核误区的对策 （一）对理念误区及认识偏差提出的对策 1.明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 2.明确考核的其他作用。考核的结果，还可以用来决定员工的升职、奖惩和其他方面的利益分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这样做虽然会使员工在心理上产生一定的压力，但确实会对员工带来不小的激励作用。 3.明确考核的系统结构。绩效管理的完整过程包括绩效目标的确定、绩效的考核、绩效的提升和新绩效目标的确定，形成一个循环系统。绩效考核的宗旨是
8、为了绩效的有效提升，因此必须让员工在理念上明确考核系统的完整结构，进而使各个阶段做到有机结合。 （二）选择合理的绩效考核方法 通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下几个角度进行考虑： 首先，从绩效考核方法的特性方面来考虑。在人数越多的企业或部门中，可以推行强制分布法，即强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，这样往往可起到较好的效果。 其次，从不同岗位的特征方面来考虑。通常而言，基层岗位的工作5内容、工作历程较为稳定，职责较为明确和简单，适宜采用强制分布法或目标管理法来予以考核。 最后，从绩效考核的操作成本来考虑。一般地讲，量化评价的考核的成本要高于定性评价；但定性评价又会因为信息传递
9、过程中的失真较严重，而增加管理运行成本。现有的集中绩效考核方法各有所长，各有缩短，企业应根据自身实际来选择合适的方法来促进企业的健康、可持续发展。 （三）合理有效的绩效反馈 合理有效的绩效考核反馈应该包括观察和讨论两大步骤。观察可以通过考核人员观察或会议等形式来进行，讨论则需考核人员和被考核人员进行实际的交谈与沟通。有效的绩效反馈，不但能使考核人员切实掌握具体情况，而且能通过交谈与沟通第一时间对被考核人员的成绩进行肯定和认可，从而提高其成就感和积极性，使其在日后的工作中更为认真，更有干劲。 四、小结 如何做好绩效考核工作，使其发挥应有的作用，是各企业应致力研究并努力做好的一项重要工作，也是目前多数国有企业在人力资源管理中存在问题较多的一个环节。本文中提出的对策可为企业今后开展员工绩效考核工作提供一定程度的借鉴和参考。 参考文献 1郑伟，张振国.浅谈员工绩效考核方法的分析与选择J.集团经济研究.2006，12 月. 62周凌峰.绩效考核的八大误区J.创新科技，2006.
