1、1全面预算管理创新实践探析摘要：本文阐述了全面预算管理的作用和特点，结合企业实践分析全面预算管理创新的难题，如战略预算目标确定、专业化预算“两张皮”现象等，结合笔者参与全面预算管理的实践来分析创新全面预算管理的思路，对进一步创新全面预算管理具有一定的指导意义。 。 关键词：全面预算 难题 创新 现代全面预算管理则来源于约 1870 年的英国议会，自从上世纪 20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并作为一项重要的目标管理控制工具，发挥着越来越重要的作用。那么全面预算管理具体发挥了什么作用，创新全面预算管理实践面临什么难题？笔者结合公司实践，探讨企业全面预算
2、管理的创新思路。 一、全面预算管理是重要的财务管理工具 （一）全面预算管理内涵 全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。 2（二）全面预算管理的作用 全面预算管理由全面预算编制、执行、分析、调整、考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环。它具有战略性、机制性、全程性、全员性的管理特征，发挥着
3、规划、控制、沟通、协调和激励功能，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化，有利于企业推行“经济责任制” ，增强全员预算管理的积极性，有利于及时发现偏差予以控制，有利于建立有效的经营管理运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有利于企业对各个责任单位工作业绩的考核与评价。正是全面预算管理发挥着越来越重要的作用，全面预算管理工具被越来越多的大中型企业采用，尤其是在国内的央企和省、地市国有企业全面推行。 二、全面预算管理创新难题 （一）战略目标确定存在难题 全面预算管理正如涵义中指出是以战略目标和经营目标为依据，将各个职能部门、责
4、任单位工作目标同企业战略目标和经营目标相联系起来的一整套科学完整的指标管理系统。巨化集团公司围绕着战略发展目标进行了一轮战略变革，确立“一主两翼、三环联动”的发展战略，建立“事业部制+职能部制”的组织架构，成立了氟制冷剂事业部、氯碱新材料事业部、公用事业部等十二事业部和六大中心。随着事业部、中心的战略落地，资产整合、人力资源整合、组织架构的调整以及资源共享等问题完全是全新的，对预算目标确定不是简单的累加和汇总。 装备制造业、功能性材料、电子化学品材料为代表的战略新兴产业，3公司在分解落实战略预算目标时遭到了所属单位经营层的激烈反响。反响的问题在于战略新兴产业业务收入不确定性和固定性成本开支增加
5、与战略预算目标之间的呈现结构性问题。 全面预算指标管理系统更有科学性、适应组织架构调整和产业发展成为我们创新上的一道急需解决的难题。 （二）专业化预算的“两张皮”现象 战略预算是将各职能部门的专业目标与战略发展目标相结合的预算。职能部门的专业化预算经过十多年的摸索和实践已经形成了固化的运营模式。由于集团公司涉及专业部门多、管理宽、层次多的特点，专业化管理的固有模式成为战略预算全面性的障碍。从下达全面预算编制计划到汇总审核，职能部门会按照本专业的要求报公司领导批准后下达相应的专业计划实施方案。财务部在汇总平衡各专业预算时变成两条线运作，各自为政。如何深化战略预算实施的全面性，改变运营的“两张皮”
6、现象，创新全面预算管理模式成为必要的支撑要素。 （三）年中预算调整机制还不健全 后金融危机时代世界经济缓慢复数，以氟化工为代表的化工行业迎来一波重大战略机遇期，赚得盆满钵满。随着其他竞争者的进入，行业发展回归理性和产能过剩成为现阶段发展特征。后金融危机，我国出台4 万亿投资政策，进而带来产业旺盛需求，一波产能扩张之后随即出现产能过剩，严重影响了供需关系。巨化集团涉及行业众多，受到宏观经济形势的影响较大，年初确定的战略预算目标到年中就发生逆转性变化，误差甚大。战略预算目标与经营层绩效就存在重大脱节。为此，面对客4观因素发生的重大变化，对战略预算目标进行滚动修订，形成年中预算调整机制非常必要。 （
7、四）以绩效考核为导向的机制创新还不完善 全面预算目标指标的分解形成了事业部、中心的绩效考核目标，核定各事业部、中心薪酬总量。因市场存在不确定性、固定资产投资项目建设周期、资产整合和人力资源整合等诸多因素影响着绩效考核指标任务的完成，进而影响战略目标的实现和全面预算管理的闭环管理。一项好的考核机制方法能够激发员工的创造力和主动性，如科学技术进步奖的评审和合理化建议活动就是很好的例证。因此，搞活分配机制成为很重要的抓手。如何深化以绩效考核为导向的机制创新成为“战略-预算-薪酬”的重要一环。 三、全面预算管理创新思路 巨化集团作为国内氟化工行业的先进制造企业，在企业管理和信息化工具应用上处于行业前列
8、，在全面预算管理创新上取得了很好的业绩，但也要看到解决全面预算管理难题上处于探索和实践过程中。 （一）以信息技术工具为手段，从应用层面完成自主创新，从而使全面预算管理实现制度化、信息化和全员化 1、以银企互联系统开发应用为创新的资金集中管理，强化集团资金管控职能，防范资金风险 通过自主研发开通了“银企互联”系统，实施了内部资金结算系统与外部银行网银系统“一对多”专线联通。随着集团下属本、外埠分子公司以全面稳定运用“银企互联”系统，实现了收入资金实时归集到集5团公司总账户、支出资金零余额支付，全公司各单位账户“零存量”运行。全公司资金预算落实到周、月、季，严格规范资金支出，无预算的不允许支出，需
9、要支付的按照资金追加调整程序审批，真正做到了资金集中管控，降低了资金风险。 2、推行物资采购招投标制度，实现集团采购综合成本降低 巨化招标与物流网是在集团公司整合资源、整合物流、整合供应商的基础上作为一个资源配置的综合平台。公司以年度全面预算编制为起点，明确固定资产投资计划、大宗原料采购计划、专控商品采购计划，定期在巨化招标与物流网站发布招投标项目，通过网络竞标和专家评标，完成设备、原料等采购任务。巨化招标与物流网投运以来，成效显著，2009-2011 年节约成本支出 1.14 亿元。 3、全面预算管理信息化助力企业管理水平上台阶 随着信息技术的普及和办公自动化程度的提高，全面预算编制过程的信
10、息化变得非常必要和简单。将经营预算、资本支出预算和财务预算全过程通过信息化编译，实现全面预算报表格式化、统一化，对公司所属生产性单位、非生产性单位全覆盖，大大提高全面预算编制“几上几下”效率。将管理流程信息化，效率大大提高，促进企业管理水平上台阶。 （二）坚持战略为导向，管理工具的全新应用实现全面预算管理创新 1、坚持以战略为导向确定全面预算管理目标 近年以来公司制定了“十二五”时期的发展战略，并对三年的滚动6战略进行了修编，对现阶段的发展特征有了更深、更系统的认识。我们在分解和落实战略预算目标时，始终坚持战略引领的原则来确定事业部、中心来新一年度的全面预算管理目标，以全面预算管理工具为抓手促
11、进各事业部、中心战略落地。建立引导高定预算目标的激励和约束机制，预算业绩目标高定的，事业部、中心单位薪酬总量预算按一定比例调增；预算亏损的，原则上事业部、中心单位薪酬总量预算不得增加，经营班子年薪按一定比例调减。实践证明，各事业部、中心负责人是能够按照全面预算要求进行资产整合、人员整合，从而达到机制创新和战略落地的目标。 2、以专业协同、全员参与来真正落实全面预算的全面性 全面预算管理是全面性、全员性和全过程性的管理过程，因专业化预算的“两张皮”现象和固有模式的存在，全面性成为空谈。为此，我们采取调整全面预算领导机构、业务流程全接触、预算制度修订和文件结点覆盖的措施完善全面预算管理。一是全面预
12、算领导机构的实质化，管理介入的系统化、专业化；二是业务协同机制更加完善，总部能力建设更加到位；三是以制度修订为先导，从抓制度入手完善运行机制；四是以下达全面预算文件为结点覆盖各专业系统。 3、建立以机制创新为导向的绩效考核机制，完善“战略-预算-薪酬”的管理模式 强化干部实绩考核，以业绩论英雄，使干部能上能下制度化。继续推行“定原则、管班子、核总量”的薪酬分配模式，以提高劳动生产率为突破口完善薪酬总量管理办法，对标外部先进企业，鼓励各事业部、7中心搞活分配机制，引导员工树立“以岗定薪，按绩取酬”的观念。平衡计分卡的应用进行创新，以战略、财务维度、学习与成长和客户为基础，延伸战略性重点工作、政策争取、科技创新体系建设等内容，并对制造业、生产性服务业、商贸业务进行分类，充分体现差异化和特殊性的特点。通过平衡计分卡管理工具的应用，落实了“三年战略-年度重点工作-全面预算-绩效考核-薪酬分配”的工作主线，为机制创新开拓了思路。 参考文献： 1陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理.经济管理出版社 2辛歆，江苏卫生职业技术学院，基于信息化平台的企业全面预算管理体系研究，商业时代，2013 年第 2 期 3巨化集团课题组，巨化集团财务助推企业转型升级的实践，浙江财税与会计，2012 年第 9 期
