1、1如何促进企业基础管理进入“深水区”摘 要 在基础管理方面，我国许多烟草企业一直处于相对粗放的状态，企业通常对市场、销售、采购、设备等环节的关注，远远大于对企业基础管理的关注。湖北省局提出基础管理要进入“深水区” ，对于烟草行业企业来讲是一个新课题，笔者认为突出基层促发展、全员行动强保障，是企业进入“深水区”的重要抓手。 关键词 基础管理 科学管理 深水区 中图分类号：F239.6 文献标识码：A 基础管理是指通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。 一、坚持以基层基础为着力点，推进科学管理上水平
2、 基础管理落脚于基层，它要求我们坚持问政于基层，问计于职工，需要广泛开展基层调研，在此基础上，可以明确了推进基础管理进入“深水区”的“1457”工作思路和措施（即“1 个”方法，PDCA 闭环管理理论，分析实施评估改进。 “4 个”方面，我学到了什么，谈认识；我有哪些差距，找短板；我要做什么，寻对策；我能承诺什么，出亮点。 “5 个”表征，在弥补差距上有进步、在解决问题上有进展、在消化矛盾上有突破、在管理方法上有创新、在实践应用上有特色。 “7 个”路径，解疙瘩，卸包袱，轻装上阵进入“深水区” ；理思路，找对策，目2标引领进入“深水区” ；下决心，早决策，领导集体带入“深水区” ；统思想，互沟
3、通，部门联动进入“深水区” ；争主动，抢机遇，关键部门先入“深水区” ；树典型，出亮点，示范作用进入“深水区” ；找坐标，建标准，全员管理进入“深水区” ） 。 确定了工作思路和措施，可以根据上级调研意见，省局“深水区”相关文件精神和企业实际，确定了“1454”工作方法（即围绕基础管理全面进入“深水区” “1 个”目标，抓住管理所、市场部、稽查支队、卷烟物流中心“4 个”关键，强化效能、管理、资源、技术、规范“5 个”保障，突出考核、政策、典型、增值“4 个”激励）和“三转一想” （服务围绕基层转、管理围绕基础转、措施围绕目标转，想一想工作中还存在哪些问题需要解决）工作思路，明确以“领导作表率
4、沉下去、基层抓关键动起来、机关保障强支撑转起来、绩效考核强激励活起来”为工作重点的实施方法。 二、立足基层，真抓实干，促进基础管理全面进入“深水区” 事业靠干，工作靠抓，实干兴邦，空谈误国。基础管理进入“深水区” ，说到底是要求我们进一步把心思凝聚到事业上，把精力集中到办实事上，把功夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。一句话，就是要强化实干之功，不断提升执行力，把基础管理抓好。 （一）树立责任，深入基础，接地气有底气。 基础管理工作能否深入、能否取得实效，关键要把践行群众路线、锤炼党性、改进工作作风贯穿于基础管理进入“深水区”全过程，真正树立真抓实干的工作作风，推动基础管理深度掘进和管理创新全
5、方位拓3展。按照基础管理全面进入“深水区”的要求，鄂州烟草党组成员都兼任基层管理所（市场部）第一负责人，每周抽出 2 天时间，自带洗漱及被褥用品融入基层生活，与一线职工同吃同住同办公。经过七个月来的基层挂职经历，特别是在面对面与客户交流、心连心与员工沟通时，笔者深深感受到客户对烟草融洽信任的朴素情感，体会到员工对工作认真负责、对同志真诚关心的朴实情怀，也看到了基层存在的一些亟待解决的问题和困难，认识到挂职和挂点是两个不同的概念，挂职就是要实实在在的负起责任，带着对客户、对员工的真情实感靠前指挥，对基层单位业绩指标提升、工作方法改进和职能转变、员工思想素质和业务能力提高负有主要责任，这是我们责无
6、旁贷、不容推卸的责任。如：我们在基层市场部调研中发现，鄂州的人均销量、持证率还没有达到全省的平均值，还有较大的工作提升空间和增量潜力。通过市场摸底分析，我们增添了完成任务的信心，对企业发展有了底气。 （二）沉下心工作，带着目标诊市场，练就本领提高效率。 作为公司管理层，日常事务性工作繁忙，如何处理好本职与基层工作的矛盾是面临的两难选择。在实际工作中，放下架子虚心向市场学、向客户学、向基层员工学，说明白话，做明白事，交明白账，帮助、指导、督促基层单位推进基础管理工作。 一是 “四诊”摸清市场基本状况。按照“望、闻、问、切”四步工作法为切入点，与市管员、客户经理一起深入一线市场走访，掌握第一手市场
7、信息和情况，查找在基层基础管理中存在的问题。二是“五抓”了解基层实际情况。抓卷烟销售，参加周例会沟通情况，共同查找分析4问题，采用绩效看板进行排名激励，同时在促销方法上进行点评指导；抓市场管理，结合市场情况、零售户分类、地域特点建立市场监管长效机制，每月挑选 23 户重点违法户制定打击方案，打击一个、威慑一方；抓设施配套，对基层所部开展基础设施调查，配齐基层工作生活设施，尽力改善基层条件，使员工安居乐业，既安身又安心；抓制度建设，紧密结合基层实际，对基层的安全、卫生、纪律、岗位职责、信息沟通、处突应急、例会制度等进行了摸底研讨，建立和完善基层相关制度 8 个，使基层基础管理的软硬件都硬起来；抓
8、环境卫生，引入“7S”现场管理标准，保持办公环境卫生达标，营造干净、舒适的基层工作环境。三是“三提”掌握员工精神状态。提振员工思想，分别与职工进行谈心，收集员工意见建议，掌握思想动态，了解员工心声，在工作、生活上关心基层人员，调动工作积极性；提高工作效率，加强员工值班考勤管理，基层人员一周回城一次，车辆不允许回城停放，把精力放在工作上，不当走读生。提升业务能力，要求基层人员对本职工作、辖区情况、任务目标等必须做到一口清，结合实际组织基层员工开展形式多样的业务技能培训，增强员工应对复杂市场局面的应变能力，在全市。通过白天共同走访客户，晚上一起谈心学习、分析市场，确保基层员工“状态好、情况清、措施
9、实” 。 （三）管理动起来，带着问题解难点，建立了机制激发士气。 基层单位处在工作第一线，直接面向市场、面向零售户，要掌握市场真实状况和基层实情，必须沉下身子，真抓实干，针对基层基础薄弱环节开展工作，争取每月都要帮助基层解决一些实实在在的问题。 5一是突破有效满足市场需求的热点，构建品牌评价模型。管理层带领营销团队，结合市场走访经验，建立品牌评价模型对在销品牌进行分析诊断，健全品牌引进和退出机制，提高重点品牌的货源满足度和适销品牌的市场集中度；提高客户经理、电访员的营销艺术，对“1916” 、中华等高端品牌扩点增量销售，积极引导零售户把培育和销售重点品牌作为提高盈利水平的支撑点；联合工业企业开
10、展基层市场调研，对价格波动、销量下滑和社会库存偏大的品牌，及时进行分析诊断，制定维护措施，避免重点品牌出问题，确保品牌健康发展。二是围绕转变客户经理职能的重点，建立市场价格和客户盈利水平监测体系。针对客户普遍反映卖烟不赚钱的问题，经实际市场调研，发现很多客户只是抱怨价格不高，对赚多少钱、哪些品牌是主要盈利来源含糊不清，客户经理更是难以掌握实情开展针对性工作。根据调研，我们在全市建立市场价格和客户盈利水平监测体系，对各卷烟规格的真实市场条包价、零盒价以及条盒销售比重进行抽样调查，用市场价格计算客户真实盈利，改变过去按零售指导价推算客户理论盈利的做法。客户经理可以依据监测体系判断某片区某卷烟规格的
11、市场价格走势，有针对地建议客户调整经营品种，购进满足市场需求、盈利水平高的品种，把客户经理职能转变到指导客户经营，帮助客户赚钱上来。如我们在监测中发现临江片区 5 星户价格指数仅为 91%，调查证实少数大户在低价竞销，扰乱市场秩序，我们对该大户出现黄色预警的软、硬珍品黄鹤楼、精品红金龙等规格停止投放，同时安排市管员全天候盯防，使其不能、不敢违法批发，专销结合维持市场价格。三是针对农村零售户存款难、资金结算的难点，推进卡卡转6账试点。针对农村零售户反映的存款难、资金结算不便的困难，按照省局部署推进“卡卡转账”试点，积极与邮政储蓄银行协作，布设转账代办点 20 个，为 146 户零售户提供电话转账
12、，同时联系各金融机构为客户提供金卡“VIP” 、自助存取款一体机、烟草联名卡等个性化服务，一方面使客户能就近开户、就近存款、自主结算，解决农村银行网点不足的问题；另一方面减少了客户存款次数和订单作废率，减轻了客户经理、电访员催款的工作量，实现客户、烟草、银行“三方共赢” 。 （四）夯实基础，设法促销，建立实网。 面对今年卷烟销售乏力、增速放慢的严峻形势，我们组织营销人员积极应对，创新工作思路，采取有力措施，更加突出市场导向，全力推进卷烟销售。 一是抓住销量增长的关键点，实施“三节”营销快速反应市场。我们从实践中摸索出：节奏要快、节拍要准、节点要细要求，提升快速反应市场的能力，最大限度挖掘市场空
13、间。机关人员挂钩到基层，与一线员工一对一的真挂、实挂，与挂片客户经理绩效目标 100%挂钩，真正实现全员营销，全员专卖。全体员工不顾疲劳，放弃休假，克难奋进，全身心投入到卷烟销售工作任务中，克服了市场疲软、高端卷烟销售不畅、库存积压严重的不利局面，尤其是今年 3、4 月份，我们一方面及时组织适销对路的品牌投放市场，一方面采取灵活有效的货源投放策略，卷烟销售增幅在全省排名从 2 月的第 7 位上升到第 1 位，单箱值保持全省第3 位，一举扭转了销量同比大幅度下降的势头，实现了卷烟销量和结构同比增长的效果。二是解决激励机制不活、分配大锅饭的弊端，突出销量7贡献。针对考核指标重点不突出，与销量、市场
14、净化率关键绩效指标挂钩不紧密，考核内容似是而非、流于形式的问题，我们对绩效考核方案进行修订，精简考核内容，加大了卷烟销量的考核权重，将客户经理销量考核分值由原来的 30 分提高到了 60 分，体现核心目标、关键岗位的引领作用；将市管员的销量分值由原来的 10 分提高到了 40 分，实行专销捆绑、提升互动实效；将机关人员销量挂钩由原来的 20 分提高到 40分，20 分与专卖挂钩，经抽签一一对应到片区，与片区的经营、专卖绩效同步挂钩考核；同时每月还开展销量、市场净化率等业绩排名，把看板管理结果做为评先表彰奖励、岗位竞聘、择优直签的直接依据；通过各种激励措施，向销量看齐，向基层倾斜，最大限度地调动员工工作积极性。 （作者单位：鄂州市烟草专卖局（公司） ）
