1、1市场化机制在数字化采油厂的应用在企业发展的新形式下，如何破解快速发展与人员紧缺的矛盾，就要以数字化建设平台为基础，以市场化机制为核心，系统考虑人力资源优化的途径，明确建设过程中的指导思想、总体思路、试点原则、总体目标，制定试点改革实施方案。 一、确定总体思路 指导思想：以油田公司 2012 年人事工作会精神为指针，紧密结合厂“三步走”发展规划，引入市场化机制，优化人力资源配置，实施薪酬激励，努力实现“三增三不增”工作目标。 总体思路：以市场化承包为核心，通过组织架构优化、出台配套措施，结合数字化建设最新定员标准，进行系统改革，最终实现减员增效。试点原则：“三个合理、四个一致” ，即：流程界定
2、合理、业务甄别合理、定员依据合理，与控制用工总量目标相一致、与降低综合成本目标相一致、与解决混岗问题目标相一致、与薪酬倾斜兑现目标相一致。 二、结合数字化建设，搭建新型劳动组织架构 根据油田公司数字化建设统一部署，采油六厂将砖井、安边、安五、杨井作业区劳动用工改革试点工作作为“一把手工程”来组织实施。成立厂试点改革工作领导小组，厂长担任组长，明确一名副厂长任副组长，统一协调改革试点工作。制定新型劳动组织架构实施方案 ，推行采油2作业区数字化建设与新劳动组织架构运行进度情况统计表，动态跟踪推进改革。一是作业区机关设置。严格按照油田公司 2009129号文件构建采油作业区新型劳动组织模式的通知 ，
3、设“两室一中心” 即：生产技术室、综合管理室、调控中心。二是撤销井区编制。按照“以井组、管线、站点组成基本生产单元”的要求，全厂撤消 11 个井区，建立了生产单元，实现了 391 个井场的无人值守。三是应急班设置。按照“2-3 个生产单元设置一个应急班”的要求，设置应急班，负责所辖增压点的特殊作业、应急抢险、设备维修、管线巡护等保障工作。四是生产保障队设置。全厂成立 4 个生产保障队，负责修井监督、数字化维护、仪表校验、油水井化验、低压试井、材料供应、后勤服务、油区保卫等生产及后勤保障等工作。截止 2012 年 6 月底，全厂 4 个作业区先后完成数字化劳动组织架构改革，数字化架构下劳动组织改
4、革全部完成。 三、引入市场化机制，突破人员紧缺瓶颈 通过搭建新型劳动组织架构，一定程度缓解了部分人员压力。为了进一步挖潜人员，在全厂进行调研，引入了市场化机制，对前指基地的绿化、卫生、食堂等业务全部进行了社会化运作。随后完成了基层作业区市场化业务承包，全面推行市场化运作，在人力资源优化上起到了明显效果。 第一，实施后勤业务剥离。后勤业务承包是指对前指后勤业务进行承包，前指后勤业务包括食堂、绿化、保洁、污水处理、公寓等服务工作，这些工作由厂内合同化、合同制、劳务工、劳务承包人员承担，存在混岗现象，同时服务质量不高、人浮于事，员工意见较大。按照“专3业化管理、市场化运作和社会化服务”的后勤业务承包
5、思路，大胆实施后勤业务剥离。一是在食堂服务外包，将采购、厨师、餐厅服务等业务整体外包，事务站仅由一人进行监督，通过市场化专业公司运作，员工食堂由一个增至三个，解决员工就餐难题。二是在前指绿化外包，将混岗的合同化、劳务工统一撤离，将 7.85 公里的绿化长度，直接承包至专业化绿化公司，确保三年养护时限。三是在公寓及招待所服务外包，确定要求及标准，由社会化公司提供专业公寓服务，提升了员工住宿、接待服务水平，办公环境得到明显改善。四是医疗服务外包，针对员工看病难、买药贵的现状，对厂内医疗服务业务外包，专业化服务公司提供给厂里低于市场价格的药品，并坚持每月 2 次送医疗上山，让员工得到实惠。通过后勤业
6、务剥离，清退原有的劳务承包人员，并将原从事相关工作的合同化、合同制员工、宏田劳务工补充到生产一线，有效的实施了内部挖潜。 第二，作业区市场化业务承包。划清主营业务和非主营业务、主营业务机构和岗位的优化、非主营业务实施市场化承包。 一是划清主营与非主营业务。主营业务由厂内员工负责，非主营业务推行市场化承包。通过对每个作业区每个岗位调研，对工作内容、工作量、工作流程等进行分析、甄别，明确划分主营业务与非主营业务。主营业务包括生产运行、生产应急两方面，主要负责站内运行、站外运行、生产保障、油水场站及管线巡护、处理突发事件。非主营业务按照业务的性质分为劳动密集类、专业维护类、技术服务类、后勤保障类，主
7、要负责井场现场标准化、临时性简单劳动、设备设施维护、设备仪器4仪表维修、车辆运行、员工食宿等业务。 一要主营业务主要包括生产运行、生产应急两方面工作。生产运行方面：主要包括站内运行集输处理系统管理，站外运行采注系统管理及生产保障运行管理。站内运行主要指联合站、计量结转站、增压站、拉油点的业务，包括联合站的计量外输、视频监控、水处理、站内巡检等工作，计量接转站的站内巡查、计量外输兼水处理、视频监控、卸油台等工作，增压站主要负责视频监控工作，拉油点主要负责计量外输工作。站外运行主要指小措施和资料录取等业务，包括小措施主要指投球、加药、加热炉加煤（燃气炉释放凝析油） 、跑冒滴漏治理等工作。生产保障主
8、要指执行调控中心指令，为各生产单元、应急班提供生产保障、为全区提供生活后勤保障，所涉及的业务主要有材料管理、井下作业监督、特殊工种、原油交接、化验、内部治安、车辆管理等。 生产应急方面：主要指执行调控中心指令、突发事件应急处理、所辖区域应急抢险、综合治理、油水井设备设施及管线巡护等业务。 二要非主营业务主要包括劳动密集类、专业维护类、技术服务类、后勤保障类四个方面工作。劳动密集型主要指井场标准化治理、抽油机清洁等井场现场标准化建设及冬防保温、解堵挖坑、保路拉油、装卸药品等临时简单性工作。 专业维护型主要指各类机泵、运转设备的维护保养及油水管线维护，以及压力表、流量计、注水水表等计量仪表的检验维
9、修业务。 技术密集类业务主要指锅炉燃烧器、三相分离器、过滤器、数字化维护等技术服务型业务。 5二是对主营业务机构和岗位进一步优化。在油田公司新型劳动组织架构定员标准的基础上，结合我厂采油作业区区域分布及生产管理现状，对劳动组织架构进行再整合、再优化、再压缩，精干生产单元和应急班设置，形成了更加先进的用人指标。一是压缩生产单元。按照“以井组、管线、站点组成基本生产单元”的要求，在不增加管理层级的前提下，按照生产规模和地面工艺流程划分，生产单元由减少到 1/3，节约了劳动用工；对无开启价值、系统效率低的宁定老区进行简化，进一步节约用工。二是实施站内兼岗并岗。通过梳理岗位，按照生产管理需要进行合理兼
10、岗并岗，将计量外输岗合并，副站长兼安全员岗位、材料员和经管员岗位进行部分兼职，可减少岗位，节约用工。三是精干应急班设置。从精干应急班出发，结合站点管理跨度、生产流程、道路状况，对应急班设置进一步优化，将压缩 12 个应急班，节约用工。 三是非主营业务实施市场化承包。引入市场机制，实行专业化管理，对非主营业务四大类 7 项辅助业务实施市场化业务承包。一是劳动密集型业务承包。主要工作量为井场标准化治理、抽油机清洁等井场现场标准化建设及冬防保温、保路拉油等临时简单性工作，将有限的人员投入到主营业务中，使原来 1 名站外运行员工每天维护 5-6 口油水井，增加到每天维护 11 口油水井，工作效率成倍提
11、高，同时减少焊工的需要，解决了特殊工种人员紧缺的矛盾，大大减少了低端业务用工的投入。二是专业维护类业务承包。主要工作量为各类机泵、运转设备的维护保养及油水管线维护，以及压力表、流量计、注水水表等计量仪表的检验维修，实现专业化管理，提高设备运行时率。三是技术服务类业务承包。将锅6炉燃烧器、三相分离器、过滤器、数字化维护及车辆运行等技术服务型业务进行承包，效缓解专业技术紧缺的矛盾，提升工作效率和管理水平。四是后勤保障类业务承包。主要工作量为生产指挥车辆、一线生产运行车辆、后勤服务保障车辆的配属承包及站点员工的餐饮、服务等业务承包，降低交通运输的风险、有效减少用工投入。 数字化建设是实施人力资源优化的基础。实践证明，在完全的数字化采油厂基础上进行人力资源优化，不仅能有效的控制用工总量，同时也使数字化的作用得到充分发挥。 （作者单位：长庆油田第六采油厂）
