1、1战略扩张，人才先行扩张是企业每天都在思考的，是每个企业的本性。 为什么说扩张是企业的本性呢？ 首先，扩张是市场的需求。你的竞争对手在成长，如果你不扩展，就会被排挤掉。前些年一些做家电行业的，开个卖家电的小店面就能赚钱，为什么？因为国美和苏宁还没有进来。 第二，企业员工的成长需求。很多企业家觉得我现在企业做到这个规模了，财富积累也够了，就不需要扩张了。你的人生梦想已经实现了，但是你的员工怎么办？你的员工如果进入企业三年之后还是老样子，还是这个能力、还是这个职位、还是这个平台的话，你说他会不会离开呢？其实很多时候员工离开不仅仅是因为薪酬收入，更重要的是因为我们没有办法在企业发展过程中给他提供更好
2、的梦想平台。 第三，扩张是客户的需求。客户都希望买到质优价廉、性价比最高的产品，如果他和你合作你今年是这个规模，十年之后还是这个规模，我相信他一定会去选一家规模更大的、能够给他提供更多服务的企业合作。 所以扩张永远是企业的主题。但是很多企业往往一扩张就死，为什么？我总结了两个主要的内在原因，也是企业做扩张当中最应该思考的两个原因：第一个是人才不支撑，第二个是管理体系不支撑。 人才不支撑。比如说做连锁，你今天 10 个店扩张到 20 个店，你是2不是还需要 10 个店长？很多企业扩张是直接从原来的人里面拔高个儿，把原来的部门经理调去做分公司总经理了。如果这个人只具备了部门经理的能力，然后在扩张当
3、中又让他去具备更多能力，这个能力成长的时间根本是不够的。 管理体系不支撑。你只能管理一家公司，但是你扩张了十家公司。有两种管理最难的：一个是跨区域管理。很多的企业在一个地方好管，但是一个企业扩张到很多地方的时候跨区域管理就成为难题了。另一个最难管理的是跨行业管理。创业的时候你往往在一个行业做，很多积累后你成了这个行业的专家，但是跨行业管理的时候你就发现根本难以应付。 那么，企业怎么培养人才呢？ 培养人应该有七个步骤： 第一步，首先告诉他应该做什么。很多的管理者没有告诉员工应该要做什么。下属来问领导：明天的工作怎么安排？领导通常会回答：到时候再说吧！这时候员工就会变得没有方向，他觉得领导都说到时
4、候再安排，那我就只能等了。很多时候下属不成长，领导是第一责任人。 第二步，告诉他做好的标准是什么。你要告诉他做到 A 类是什么标准，做到 B 类是什么标准，做到 C 类是什么标准。一定要有标准，一定不要在企业里面形成差不多就行的文化。你觉得差不多就行，员工所做出来的结果会差得很多。高层希望做到 90 分，到中层只有 70 分了，到了基层就不及格了。所以一定要告诉他做好的标准是什么。 第三步，训练他怎么样才能做好。员工成长有两种方式，一种是自3我成长，一种是外在的压力让他成长。如果只是依靠他自己成长、自己的经验积累也可以，但是这个速度会很慢，并且达到你要求的标准会很差。所以我们要训练他才能做好。
5、 怎么训练呢？训练要有针对性，要训练他选择去做工作中最重要的事情，而不是训练他成为一个全能型的人。很多时候你想让他这个也会、那个也掌握，到最后很有可能什么都不精。训练要针对每个人的岗位能力，培训员工有这个岗位的专业能力。 第四步就是放手让他去做。你不要担心他做不好，培养人才是需要付出代价的。很多老板只是允许自己犯错误，不允许团队犯错误，这种思维是不行的。想一下你从创业到今天犯了多少错误要允许他们犯错误，但是这个错误必须在你可以控制的范围之内，能够承担，能够掌控的。 第五步，反复训练。不要觉得这个事儿做好了就可以不管了，有些事情做一遍并不代表员工就掌握了。反复培训之后可以做到你在不在现场都一样，
6、这样才算真正掌握了。所以要反复培训、反复训练，最后做到主管在和不在的时候都是一个样子。 第六步，管理者要不断学习，提升能力。很多老板说我明明知道企业有很多问题，但是我解决不了。这不仅是能力问题，更重要的是你的时间都耗在本职工作上了，很难抽出更多的时间去思考，去学习，去改善。所以，把下属训练好的同时，你应该不断学习，接受新的事情，勤思考，提升你的能力。 第七步最简单，让员工也学会重复以上这七个步骤。你把你的下属训练好，让你的下属再去训练他的下属。如果每一个管理者都能用这种4方法不断地去训练他自己的下属的话，我相信你工作团队建设、你工作人员素质、你工作管理水平一定会提升。 培训不仅仅是人力资源部门的事情，培训应该是我们每一个管理者最重要的责任。 本文摘选自雷志平在 2013 年 5 月“英雄会”论坛上的演讲
