1、1主管如何扮演引导者角色团队建设一直以来都是管理中一个老生常谈的话题，无论是高阶领导者还中低层主管都绕不开的难题，那么究竟管理者在团队管理中应该扮演什么角色呢？怎样发挥作用？ 日本引导者协会前会长堀公俊在其引导学一书中给出了答案，他指出企业领导者或主管在带领团队时所扮演的应该是一个引导者的角色，他的作用不是简单的交派任务，而是引导团队成员自主解决问题。引导这个词我们经常用到，但却从未把它当成一门学问来研究，对于引导学的研究中，堀公俊强调，引导学是一种促成团队成员智慧相互激荡的技巧，用以解决问题与达成共识，不仅能提高会议效率，甚至蕴含推动企业改革的力量。因此，主管若能学会引导技巧、扮演好引导者的
2、角色，尝试以中立的角色和态度去管理团队活动的各个过程，会有意想不到的效果。 他认为一名称职的引导者必须具备“沟通” （对人）和“思考” （逻辑）能力，并学会四大引导技巧： 1. 情境营造，串联团队成员 以组织会议为例，引导者在会议中所扮演的角色既不是领导人，也不是司仪，而是以提高会议效率为目的，最终促成与会者或整个团队成员达成共识。所以引导者的首要任务是创造一种可以平等对话的情境（或者叫场域） 。会议的目的是什么？应该召集哪些人来参与？应该用什2么方式进行讨论？真正的引导，从“创造出一个智慧的交互作用场域”开始。引导者的做法是对会议或活动进行有目的的设计，包括意义、目标以及流程，在条理明晰的情
3、况下唤起成员参与的兴趣、合作的欲望。 2. 高效沟通，引出更多想法 会议或活动开始后必须遵守“不插手会议讨论事项，只对过程进行督导” 的原则，创造出一个有效沟通的情境，串联场内的所有与会者，让他们勇于说出自己的想法，从而引出更多更好的创意。 这时候有非常关键的三种沟通方式：倾听、复诵、提问。通过这些方式找出团队成员隐藏在心底的真正想法。 倾听，对一位引导者而言，倾听是与“提问”并列为最基本技巧的能力。倾听不是用耳朵听，而是用“心”听，一般人的听觉速度快于说话速度，思考速度又更快于听觉速度。也因为这样，我们常在听着别人说话的同时，在思考上出现一些空档。人们很容易“利用”这些思考上的空当，先行想象
4、结论，而不能真正意义上“听”别人把话说完。 要做到倾听，就必须把全副心思彻底集中在对方的话语上，去理解，并集中精神去注意对方的表情与动作，看着对方的眼睛，给对方适当回应和鼓励，等待对方说出下一句话，这才是真正的倾听。 在沟通的过程中如果能正确复诵对方的话，把共鸣的感受传达给对方，具有确认对方的发言内容、加深说话者与聆听者双方理解程度的效果。复诵的方式有多种，最常用的有三种：比如复诵对方句子里的最后结尾、话中出现的关键词或者将对方所言内容用自己的表达方式重新整理后，换个说法抛回给对方。但要避免用“这意见真是太好了”这种具3有价值评断的语句。而是以平等中立的语言，来响应成员的讨论。 提问是引导者起
5、作用的关键，能否依据讨论进行的状况，随时提出恰到好处的提问，是一个人引导能力的核心。藉由提问，能控制成员间的交互作用，提问能迫使成员用自己的头脑思考，用自己的嘴巴说出答案。不过引导者要谨记必须严守中立立场的原则，不能使用指导、建议、评论等伴随强制力的发言方式。提问可大致分成两大类，其一是开放型提问，其二则是封闭型提问。在各种提问里，建议读者们必须最熟悉并灵活运用的，就是“是什么？” （What）与“为什么？” （Why）这两个问题。一般而言，想要挖掘出事实时应该使用 What，想要询问出意见时则应该使用 Why。 3. 讨论架构化，整理各方意见 完成展开（发散）阶段之后，接下来，就进入整理、归
6、纳的步骤。在这个阶段引导者的任务是让讨论的内容依照逻辑关系进行分类，凸显出重要论点。大多数的情况下，可以采用可视化的图解方式（例如金字塔结构） ，汇总讨论的内容，让大家更容易理解。 4. 形成创造性共识 当论点归纳到某种程度时，要开始总结各方意见，以求导出有创意的共识。以解决当前共同讨论的问题而言，这是一个“决策”的阶段。以往我们做法是由组织的领导者拍板决定，无论会议讨论得多么热烈，意见多好，最终老总一盆冷水下来，以其个人喜好做出不可反驳的决策，这样周而复始的结果就是没有人再有积极性去参加会议。但引导学理念中不允许这种情况的出现。大多数情况下，在这个阶段会产生很多冲突、4对立与纠葛。所以引导者需要整合众人意见，得出共识，形成决策。当然这不是件简单的事情，引导者必须拥有冲突管理的技巧，这也是试炼一位引导者实力的最大难关。
