1、企业事业部上半年工作情况总结和下步工作安排（一）市场经营管理 1、巩固、深挖传统市场： 各院持续深挖市场机遇，加大传统电力市场开发力度，增强与各大发电集团及电网公司间沟通，以品牌营销、服务营销、战略合作等方式拓展合作范围，深入挖掘传统市场，通过提供增值服务，延长产业链，巩固传统市场。 电网方面，上半年在国网青海-河南、白鹤滩-江苏两条800kV 特高压直流项目中，四川院、河北院、河南院各中两包、福建、青海、湖北等院各中一包。在国网第一批输变电工程设计竞赛中，河北院、江西院分别获得一等奖。板块企业在电网市场占比 21.1%，比去年同期有所提升，在能建集团和国网经研院的激烈竞争下较好的巩固了市场份
2、额。各院在配网方面也取得了较好的业绩。 火电方面，上半年新签勘测设计合同 1.4 亿元，主要有河北院新签华润沈阳浑南热电 2350MW 工程勘测设计合同，河南院新签宜阳富乔生活垃圾焚烧热电项目设计合同等。上半年新签火电总承包合同 10.62 亿元，主要有江西院新签江西宜春京煤热电公司热电联产项目EPC，金额 6.44 亿元，四川院新签凉山州会东县生物质气化燃气蒸汽联合循环发电项目 EPC，金额 4 亿元。 新能源方面，吉林、上海、青海、河北等多家院参与了国家能源局 2018 年光伏领跑者计划（格尔木、德令哈、大同二期、白城等）的投标，通过规划先行、全面协助开发主体申报项目、精心准备，先后中标（
3、签约）了吉林白城、山西阳泉、河北海兴等多个光伏基地的EPC 及勘测设计合同，在行业内的能力和业绩进一步提升。 存在的问题：由于传统火电市场依然呈现持续低迷状态，国内大中型火电新上马项目很少，上半年火电新签勘测设计合同同比下降 11%，已经连续三年下滑。传统火电强院必须抛弃市场回暖的想法，加快结构调整和业务转型升级的步伐。 随着国家和电网公司投资重心转移，配网市场规模增长迅猛。配网市场技术门槛不高，但体系封闭，市场规则和运作模式常年受控于电网公司，目前 110kV 及以下的配网大部分掌握在地市院手中，220kV 及以上的主网业务主要还是由省院完成，一定时期内这种平衡不易打破，配网市场空间虽大，但
4、需逐步攻克。 增量配电网对各省电力公司产生了巨大的冲击，我们涉足了部分增量配电网的规划，但对电网项目、系统规划等主营业务已产生了一定程度的不良影响，后继工作必须决策慎重，避免引发与省公司的矛盾。 2、规划设计中心作用的发挥： 各院规划中心对中心职能定位和功能扩展认识比较到位，上半年共承接了近百个规划或专题研究，深入研究能源战略与政策，积极收集区域市场信息，与省发改委、能源局及地方政府对接，发展势头良好，基本实现了三个中心的作用，树立了企业在省内能源领域的话语权。同时为集团提供较多的项目信息和市场建议，整合资源、提升能力、市场开拓初见成效。 其中河南院以国家成立海南自由贸易试验区为契机，深入发挥
5、海南省电力规划中心作用和本地优势，规划引领、战略布局。目前集团拟成立海南工作组，河南院海南院将在集团的统筹协调下积极工作，发挥地域独特优势，为集团响应中央对于海南新定位新战略要求做出应有的贡献。 存在的问题：通过不懈努力，各中心的市场资源、政府资源、社会资源得到较好积累，行业影响力和话语权有了进一步提升，但仍存在积累不足、品牌效益不强、市场开拓力度不够、业务能力的发展不适应市场需求的情况。一是行业影响力有限，主要集中在能源电力领域，未来要逐步横向发展，要逐步进入煤炭、石化、环保、基建等领域，与相关部门建立顺畅的信息沟通渠道。二是承担的规划工作和政策研究多，但落地的较少，没有把信息资源转化为项目
6、资源，对信息的敏锐度把握还不够，后继需要继续投入营销力量，寻找规划与市场之间的切入点。三是营销团队建设亟待加强，随着各中心在项目前期策划开发方面的加大投入，规划咨询业务显著增加，现有人力资源配置、组织保障不能完全适应新的市场形势，要鼓励有适宜专业背景和营销能力较强的人员向规划咨询业务人员转型，同时结合新的市场形势配置资源，打造专门的规划营销团队，结合市场开发需求有针对性的投入力量，策划重点项目落地。四是部分中心对职能定位和功能扩展的内涵、外延认识不足，投入不够，管理体系不清晰，仅为了完成规划任务而完成，被动接受，没能创造性开展工作，思想认识需要进一步提升。 3、国际市场： 板块企业着力于传统业
7、务走出去，将国际能力提升与企业战略发展目标相结合，深化跨板块合作，发挥电力设计院专业优势，加快国际人员派驻步伐，国际市场开拓取得良好效果。 上半年，福建院新签孟加拉 ZEE 吉大港 1200MW 液化天然气联合循环电站 EPC 项目，合同金额 11.4 亿元，该项目为福建院和集团山东核电联合开发的 FEPC，福建院占比为 20%。福建院进入孟加拉国已有十年，先后完成了古拉绍 450MW 联合循环燃机等 8 个燃机电厂的设计工作，其中两项与中机国际小比例联合总包，还完成了多项煤电、电网项目，对当地市场有着较为深刻的了解，在此基础上与电建国际公司和山东核电加强合作，深耕国别市场，联合总包该项目，这
8、是福建院落实发展战略、业务转型升级的关键台阶，在国际工程公司的道路上走出的坚定一步。 河北院成功中标孟加拉巴瑞萨 1350MW 超临界机组项目设计及技术咨询服务，签订柬埔寨 230kV 输电线路项目二期勘察设计。江西院中标印尼苏拉威西 465MW 燃煤电厂项目的勘测设计。上海院拓展国际业务的步伐不断加快，2017 年下半年至今，已经成立了四个国际分公司，分别是菲律宾、澳大利亚、埃及、美国，立足当地开发市场。 各院积极落实集团国际化政策，加快国际派驻工作，除了在集团火电电网十大国别计划内派驻外，各院还结合在建项目，根据市场实际需求或响应区域总部的要求，以多种形式派人常驻。目前板块合计派出 14
9、人，其中中西非区域 4 人（尼日利亚、加纳、科特迪瓦），中东北非区域 1 人（阿尔及利亚），东南非区域 3 人（安哥拉、肯尼亚、赞比亚），欧亚区域 4 人（孟加拉、尼泊尔、黑山），亚太区域 2 人（印尼、澳大利亚），美洲区域由于没有重点跟踪项目，区域总部的需求也不强，一直未能派出。派驻的 14 人中，福建院 4 人、四川院 3 人，上海院、江西院各 2 人，贵州院、河南院、河北院各 1人。 目前派驻人员能够积极融入现场，和国别代表、兄弟单位积极沟通，紧密配合，完成或修编国别市场开发报告，接洽当地政府、业主及工程公司，广泛收集项目信息，工作初有起色，后继成果可期。 存在的问题：板块的国际业务当前
10、普遍存在着各院的国际业务资源配置仍存在不足。对集团各区域总部的支撑还需加强，规划引领的作用还未充分发挥等问题。一是项目签约后转化率低、履约率低，这是国际工程的普遍性问题。主要原因是项目多为项目群，或产业链，如果只盯着一个点做工作，往往事倍功半。设计院要有工程公司的意识和战略规划，对产业链做全面的思考和布局，依托国家、集团的力量推动，从而实现项目落地。这对设计院的资源整合能力和综合管控能力提出了很高的要求，但却是走向国际工程公司的必由之路。当前我们的设计院距此还有很大差距。二是国际人才梯队建设存在滞后，我们现有的专家，对国际标准、国际市场要素及风险认识不足，往往套用国内经验去解决问题，遇到情况变
11、化就束手无策，不能称之为真正的专家。要加快培养一批技术水平过硬、商业思维敏捷、管理经验丰富的综合性专家，为国际市场的开拓输送人才。 4、新兴市场的突破及商业模式创新 板块各院紧密贴合市场形势和政策导向，调整开发思路，以优势业务高相关领域为方向，加快业务结构调整和转型升级步伐，不断推进民用建筑、储能、充电桩、BIM 技术、装配式、水资源与环境等项目技术储备及市场开发。在多个项目跟踪过程中，加快研究 F+EPC 商业模式结构及运作方式，促进商业模式与市场开发的有机融合，为拓展业务空间提供保障。 福建院通过投资带动总承包的方式积极介入省内储能、配售电等新兴业务，与福建省投资开发集团联合中标南平配售电
12、特许经营权，首次介入配售电公司经营领域；与省投资集团、宁德时代股权合资进行晋江储能项目建设开发。 贵州院承揽的贞丰县长田下布克农业光伏电站，利用投资撬动 EPC 策划的业务，基本达到投入时间短、资金回笼快、收益较高的效果，值得推广。 在非电业务方面，上半年新签非电合同 13.29 亿元，完成全年指标的 118%，创历史新高。河南院上半年在非电业务方面成绩突出，新签商丘供热工程 EPC 项目，金额 10.2 亿元，为板块近年来最大的非电项目；与中电建建筑集团组成联合体成功中标濮阳县魏庄、东街城中村改造项目二期（南关片区）棚户区改造 EPC，项目占地140 亩，建筑面积约 30 万平米，合同正在谈
13、判中；同时积极跟进夏邑县医院 PPP 等项目，并与河南省投就其投资的二十多个静脉产业园开展一揽子合作达成共识。贵州院签订平塘县工程防护项目建投合同，金额 2.5 亿元。河北院成功中标河北建投水环境公司电厂废水零排放集成技术研究示范项目工程设计服务，体现了河北院以技术引领开拓新兴市场的发展思路。 存在的问题：非电业务作为板块企业国内市场转型的重要途径之一，在开拓中遇到较多问题：一是资质问题，设计院资质主要集中在电力、咨询领域，缺少基建市场业务资质；二是技术实力有限，人才紧缺，专业人员局限在电力领域，基建类技术人才和技术实力有限；三是对陌生市场规则和商业模式等不了解、不熟悉；四是市场开发渠道资源仍
14、需进一步拓展。 要解决这些问题，企业必须打破陈旧观念，勇于改革，延展企业能力内涵，延伸业务领域，更巧妙地依托集团全产业链优势，提升板块企业的资源整合能力，加强集团内外资源整合，优势互补开发非电业务。同时，集团已经成立军民融合管理部，授权汇总集团内部各项能力，对接军方各部门，已经有河南、上海、四川等院承揽了部分项目。由于当前军民融合项目多为基础设施建设，邀请招标为主，我们企业普遍面临着资质、业绩不满足的情况，亟待提升自身能力。 5、重点项目的前期管理。 各院按照事业部重点项目管理办法和院三重一大决策制度实施办法的相关要求，建立健全了重大项目协调推进管理机制和专项风险评估机制。对于投资类项目、战略
15、性项目、商务创新类项目、大型总包项目等重点项目，由院层面牵头协调各业务部门配合跟踪，同时法务、财务、纪检监察等部门积极提供支持，形成有效的重点项目开发风控管理体系。 上半年事业部对孟加拉巴瑞萨项目、国网白鹤滩、青海直流项目等进行了协调，取得了较好效果；对成员企业上报的百色火电、内蒙供热、夏邑县医院 PPP 等项目进行了指导和建议，有效规避风险。 存在的问题：各院上报的 04 报表，其中跟踪类项目和投标类项目存在着更新不及时，很多无效、过时的信息仍保留。事业部要求的月度重点项目上报，河南、河北、江西三家院做的比较好，上报时间和质量符合要求，其余各院还需提高重视程度。同时，一些重点项目的介绍不完整
16、、诉求不清楚，不利于后继的指导协助工作。重点项目管理的目的一是管好不出问题，更多的作用是协助管好不出问题，希望各企业善用事业部这一功能平台，会用集团各类专家资源为企业服务。 （二）十三五规划的实施落地 上半年各企业高度重视规划的滚动修编，已启动或计划在下半年启动十三五规划的中期评估和修编工作，进一步找准企业发展定位。 充分考虑业务、人才、职能在转型过程中的协调并进，研究制定相关子规划，各企业均已完成一系列子规划的编制，正在子规划的指导下积极开展各项工作。 为贯彻集团公司整体发展战略，发挥战略规划引领企业发展的重要功能，今年的重点是力促十三五规划的实施落地。十三五已到中期，各企业在十三五规划的指导下，在组织机构设置、业务拓展转型、能力培养等方面均取得一定效果，基本上按照十三五规划的路线图有序开展工作。大部分企业均以十三五规划作为今年年度重点任务、经营计划、财务预算指标的编制依据，通过经济活动分析、管理评审、各类专项研讨等来定期组织对主要指标完成情况检查和评估；加强业绩考核管理，保障战略目标的实现，江西院、福建院编制了 2018 年度战略规划实施要点并将主要实施要点纳入绩效考核中；
