1、国内外现代医院管理模式介绍【9 种】现代医院管理模式（modernhospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式，各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，现代医院管理主要模式可分以下几情况： 一、中国医院管理模式 中国医院管理模式 中国医院管理模式经历三个发展时期：1949 年建国前，医院管理模式主要套用美英德等国的模式，特别是教会医院，类似创办医院的教会国家的模式；建国后，中国全面学习苏联，完全实行计划经济的管理模式，主要特点是： 1.党的领导在医院中具
2、有最高的地位，院长在党组织领导下具体分管医院业务工作； 2.经济上实行全额补助，实行低医疗收费标准、低药品价格和低职工工资的三低政策； 3.由于国家经济发展程度较低，医院经费困难，医院条件较差； 4.病人中公费、劳保病人占绝大多数。 党的十一届三中全会以来，在改革开放政策的指引下，医院在筹资来源、领导管理体制、财务管理、职工奖金等方面不断发生变化，就是逐步从计划经济向商品经济又向市场经济体制过渡，使医院从纯福利型转变为体现政府福利性质的公益性事业单位。 从政府唯一拨款转变为多渠道多形式办医；从全部为公立或集体医院转变为多种所有制形式医院；从党政共管的领导转变为推行院长负责制或党组织领导下的院长
3、负责制；从重视职工的责权利转变为各种形式的责任制和激励措施；从不太重视经营管理转变为重视医院的生产性、经营性和效益性；从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的前提下出现多种形式的特需服务；从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产业以提高医院的自我补偿能力；从单一办院体制和安于铁饭碗、大锅饭转变从多种办院体制并存竞争增效。总之，通过改革使医院得到显著成效和较大发展。 建国以来，我国医院管理无论从实践和理论方面都积累了正反两方面的经验，特别是坚持在党和政府领导下，坚持为人民服务、为社会主义建设服务的社会主义方向，坚持社会主义精神文明建设，坚持改革开放，坚持依靠广大医务人员和提高他们的素质，坚持
4、以病人为中心和以质量为核心的指导思想，坚持科教兴院和重视技术建设，坚持三级医疗卫生网和重视农村医疗卫生的发展，坚持按经济规律办事和合理利用医院资源，坚持中西医并举和依靠西医、中医和中西结合医三股力量的方针，坚持扩大预防和以大卫生观指导医院工作，坚持依靠全社会支持和多渠道多形式办医，都是值得我们继续坚持和发扬的。 但是，同时也应该认识到，我国医院管理工作还存在一些问题，主要表现： 1.医院管理模式基本上正在适应现代医学模式的转变，将医疗和预防绝然分开的错误做法基本上没有得到纠正； 2.医院领导体制上仍然存在不少问题，党政分工问题，政医不分问题、院长负责制的院长真正有职有责有权有利的问题、领导班子
5、素质问题、有效指挥和民主管理的关系问题等； 3.医院在人事制度上的铁饭碗问题、人才培养和流动问题还存在不少弊端； 4.分配体制上既有大锅饭和不体现按劳取酬的问题，又存在分配不合理，少数医院灰色收入问题，严重影响大多数医务人员积极性； 5.医院性质、收费标准和国家主渠道之间的矛盾问题，从理论到实践上都尚未理顺； 6.经营管理既存在薄弱的一面，同时也存在不合理收费和看病贵的问题，已成为社会关心的热点之一。国家医疗制度改革方案出台以后，医院将面临大量的经费筹措和事业发展的现实矛盾问题； 7.行业风气和职业道德建设方面存在的问题比较突出，有的是触目惊心的。药品、器械、耗材的购买中的腐败问题比较突出；
6、8.在医院管理方面普遍存在医院管理理论落后于管理实践，管理理念又落后于管理理论的状况，有的医院甚至不重视医院科学管理，医院领导班子和管理人员缺乏足够管理理论和实践经验，医院管理队伍专业化道路仍然比较遥远； 9.医疗质量上存在问题较多，学科带头人培养和技术建设方面与国外先进医院的差距较大； 10.医政法律尚不完善，依法治院的差距较大，在医疗纠纷处理方面存在的法津适用和处理办法的矛盾突出。总之，医院在活力、效率和效益方面还存在许多问题，虽然这些都是前进中的矛盾和困难，但都有待于认真解决，只有这样才能使医院适应新世纪发展需要，使我们现代医院管理水平赶上和超过国外发达国家水平； 11.公立医院人员多点
7、职业、民营医院正在快速发展之中； 12.中国以公立医院为主，多种形式的办医模式正在形成。 （一）中国的台湾医院管理模式 台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的民营医院借鉴：1.以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作 10 年以上，并实现以老育新，形成了稳定、
8、和谐的员工生态圈。 2.以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。3.以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、
9、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。 （二）中国的香港医院管理模式 香港医院管理模式是香港医改的结果。在医院模式尚未成立之前，香港的公立医疗体系的管理与决策，皆由政府卫生福利司（1997 年后改名为卫生福利与食物局）负责统筹，就有关政策做出决定。香港的公立医院分两类：第一类属政府机构，由卫生署直接领导，经费由政府直接拨付；第二类由 10 多个不同的宗教、慈善团体举办。因此，香港的公立医疗服务是通过政府医院及辅助医院提供的
10、。由于这些医院各有不同的管理构架、制度、机构文化、传统、员工薪酬、福利条件及发展方向，严重影响整体资源分配，服务协调和运作效率，引起了当时香港政府的高度关注。其表现如下：a、由于管理权力集中，影响服务运作及日常管理效率，更未能容许医院及时因应社会需要而提供迫切的服务。b、医院管理缺乏专业化，对病人服务不善。传统的医院文化是以医院人员为中心，无论在医疗服务提供及发展方面、医院的设施都是以方便医院人员为依据。c、医疗科技发展迅速，令医院的服务成本不断上升，但通过医院间的资源共享来降低成本却无法实现；d、市民对医疗服务的期望不断提高。随着人口激增和老化、香港经济蓬勃发展、教育水平提高，市民对医疗服务
11、的需求和期望愈来愈高。 香港医管局的成立是统一和强化整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效率的一项重要策略。医院管理局每年接收香港政府拨款，主要职责除了管理公立医院、加强对医院的监督等管理工作、负责执行香港政府的公共医疗政策外，也会向政府提出如医院收费、所需资源等相关政策建议，以及培训医管局员工及各公立医院的医护人员、进行医院服务相关研究等。此外，医院管理模式运作独立，由内部多个委员会组成，同时向卫生福利及食物局负责。就公众对医院服务的需求及应付该等需求所需的资源，向政府提供意见；管理及发展公营医院系统。在管理及发展公营医院系统的职能中，特别强调，有有效率地运用医院病床、人手、器材及其它资
12、源，以期在可获得的资源范围内尽可能提供最高水平的医院服务；发展适当的管理架构、制度及工作表现评估方法，改善医院服务的效率；改善公营医院内的环境，以符合病人的需要；吸引、激励及留用合资格的职员；鼓励公众参与公营医院系统的运作；确保有关人士就管理及掌管公营医院系统对公众负责。香港医管局采纳以下六项重点策略：进行规划维持财政可持续能力、减少不必要的住院、就传染病爆发作好准备、建立以人为先的文化、提供现代化设施及改善服务、加强公私营的联系以达致医管局致力与小区内其它医护服务提供者携手合作，建立一个连贯的医疗护理环境，以发挥最佳的医疗护理效果，并迎合小区的需求及期望。 （三）中国的澳门医院管理模式 澳门
13、特区延续了葡澳时期的医疗服务体制，政府举办公立医院向儿童、65 岁以上老年人以及贫困人口提供免费的住院服务。有正式工作的居民一般都由雇主购买了私人医疗保险，而且是一人投保，全家受益，因此，他们有能力利用价格昂贵、质量较高的私立医院服务。政府对初级卫生服务市场实行开放政策，允许个体开业，允许公立医院的医生业余时间开办自己的诊所。 由于政府财力有限，公立医院提供的服务数量有限，因此，到公立医院就医需要排队等候。公立医院的环境和条件较差，所以有私人医疗保险的人多选择到私立医院就医。公立医院则起到了一种安全网的作用，保证澳门居民不会因为没有支付能力而得不到服务。由此可见，政府举办公立医院的作用就是保证
14、穷人等脆弱人群获得基本医疗服务。 政府还通过买位的方式，为了穷人向私立医院购买服务。澳门政府每个月向工人医疗认购免费医疗服务额，为儿童、孕妇、学生、教师、贫困人口和疾病、癌症患者、精神病人提供免费服务。 二、美国医院管理模式 美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的 88.1%），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。在组织管理体制上大多实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是： 聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）； 评价和监控医院
15、提供的全部医疗服务质量； 保证医院在财务上的足够充足； 保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例； 任命医师和各类医务人员。 在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为 2-3 年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。 对院长的资格要求是： 大学本科毕业并取得 MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或 MPA（公共卫生管理硕士）的学位； 在担任大医院院长的职务，一般应至少有 10-15年的管理经验； 参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。 医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。下设 2-4 名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。下设的 2 名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设 2 名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
