1、工程机械代理渠道模式的风险控制【摘要】随着工程机械行业竞争结构的多元化和市场范围的扩大,其营销渠道模式也由过去单一的直销模式转为代理模式为主,代理制的盛行使风险问题也日益显现。通过分析采用代理模式存在的主要风险,并提出相应的控制策略,有助于工程机械制造商更好地对渠道系统加以管理,提高市场竞争力。 【关键词】工程机械 渠道模式 代理模式 风险控制 一、代理渠道模式已成为工程机械行业主流 20 世纪 80 年代以前,工程机械行业是单一的直销模式。20 世纪 80年代至 90 年代中期,代理模式出现,直销模式仍占主导地位。这一阶段,民营、外资企业逐渐增多,国有企业一统天下的局面被打破,制造商不断增加
2、,企业规模扩大,竞争加剧。随着改革开放和市场的扩大,工程机械产品的社会需求量明显上升,用户由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展,用户对产品质量、支付方式及服务等方面的要求越来越高。传统的直销模式已不能满足发展的要求,制造商开始采用代理模式来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过选择规模、实力较强的代理商,在一定的区域内代理销售自己的产品,并提供相应服务的销售模式。但这时的代理规模比较小,代理的产品范围较窄,直销模式仍占主导地位。20 世纪 90 年代中期后,直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代。这一阶段我国工程机械行业进入高速发展时期。国有、民营、合资等多种成分的企业共同
3、参与市场竞争,市场规模和产能空前扩张,直接促进了渠道发育,特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品,几乎全部采用代理模式。 在我国工程机械行业供大于求、产品严重同质化的市场条件下,代理制是最具生命力的一种营销模式。在当前的环境背景下,直销模式的弊端越来越突出:企业不断扩充营销队伍,管理成本相应增加,管理难度逐步加大;为保证销售业绩和更好地服务用户,有时企业还需从其他部门抽调人员,这样削弱了企业的研发和生产能力。直销模式已不能适应环境的变化和企业发展的要求,代理模式已成为工程机械行业的主流渠道模式。在许多工业发达国家,工程机械产品的产与销是分开的,生产企业仅负责产品的研发和生产,而产品的
4、销售包括对市场需求的了解、采集,以及流通过程中的金融服务等,则由专门的代理商负责。随着经济全球化的发展、社会分工的深入以及代理商实力的增强,我国工程机械行业代理模式的发展空间将会越来越大。 二、代理渠道模式的风险分析 1、资金信用风险 许多工程机械产品对用户来说都是重要的固定资产,价格昂贵,代理商为刺激用户购买欲望,完成销售任务,常常需对用户提供分期付款和按揭销售等方式,而我国相关法律法规及信用体系不完善,容易出现不能及时回款的情况,这样必然会影响到制造商的资金周转,增加收账成本和坏账损失。 2、品牌忠诚度风险 制造商通常希望代理商能实行品牌专营,忠实于自己的品牌,但代理商为了自身利益,满足复
5、杂的市场需求,抓住更多的用户,很难长期保持对某一家企业的品牌忠诚度,往往由品牌专营发展为代理多个品牌,销售竞争对手的产品,这样有可能企业对代理商的一些资金、培训等方面支持被竞争对手所用,影响到自身产品的销售;也有些企业的代理商队伍不稳定,有时代理商的流失就意味着一批客户、一片市场的流失。 3、服务风险 工程机械产品技术性强,用户对产品的服务要求较高。代理商不仅要懂得产品性能,还要懂得如何服务于工程的施工组织设备配套,对售后服务的相关事项,如设备使用、维修、配件供应、技术人员培训等也需关注。而我国由于工程机械代理商发展历史还不长,许多都不具备较高的专业技术水平和服务观念,不能达到与制造商相同层次
6、的服务,因此,必然会损害到制造商的品牌形象,也会对产品销售造成直接影响。 4、信息风险 一方面,由于立场的不同,代理商往往不能及时、充分地将用户信息反馈给制造商,从而使企业无法迅速调整经营决策;另一方面,利益上的分歧往往会导致一些代理商不遵守渠道政策、窜货乱价等现象的出现,如果不及时了解这些代理商的信息并与他们进行充分地沟通、协调,后果将不堪设想。 此外,目前我国工程机械行业还未产生上规模、真正专业化、有广泛影响力的代理商,如果代理商市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足,将导致制造商难以完成预期营销目标,失去良好的销售机会。而随着代理商逐步集中整合成若干个大的代理商,代理商对制造商的影
7、响又会举足轻重。因此,制造商必须采取科学、有效的策略控制各种风险,占据渠道系统中的主导地位。 三、代理渠道模式的风险控制策略 1、选择有限职能代理商是首要策略 许多工程机械制造商由于自身营销能力较差,喜欢寻找大的代理商,希望代理商承担全部的渠道职能,自己就可以放手不管,减少负担,这样往往导致市场失利,对渠道的控制力也会越来越弱。因此,制造商与代理商进行合理的职能划分,只让代理商根据自身优势承担部分渠道职能,是防范风险的首要策略。例如,我国装载机产品的售后服务职能大都是委托代理商负责,而山工集团则只要求代理商承担销售职能,售后服务由厂家自己负责。这样服务更快捷、更专业,还能在最短的时间将产品质量
8、、性能问题反馈回来,提高厂家的市场反应速度;另外,用户对厂家服务人员的信任度更高,这也从侧面促进了代理商的销售。目前,山工集团已在全国各地设立数十家维修中心,其中大多数是与当地代理商合资建立的,这种全新的服务合作模式将代理商与制造商的利益紧紧绑在了一起。这样能使代理商因服务水平较低、信息反馈不及时充分所导致的经营风险大大降低。 2、提升品牌形象是根本策略 从根本上说,制造商必须认真把握消费者需求,为其提供有吸引力的产品或服务,不断提升品牌形象,牢牢把握住市场,这样才能增强代理商对自己的依赖。例如,全球工程机械行业的老大卡特彼勒公司最初为满足 19世纪末美国快速发展的农业对机械的需求,开始生产农
9、用拖拉机。二战期间,由于战争的需要,开始制造履带设备。在这一时期,其履带技术和拖拉机技术得到很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求,卡特彼勒的产品系列不断扩展。现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机械和发电设备,如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。在世界各地的农场、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地,到处都可以看到卡特彼勒产品的身影。由于卡特彼勒根据顾客需求不断开发新产品,其产品品种齐全,技术先进,适销对路,因此,其代理商即使实行品牌专营也能满足用户全面需求并获得较高利润,自然会对制造商形成较高的忠诚度。相反,若制造商产品单一,不能有效满足顾客需求,代理商经营
10、其产品不能使顾客满意而获利,则容易导致拖欠货款、对品牌不忠诚等问题。 3、确定适度的利益分配政策 制造商作为渠道的设计者和管理者,占有制定利益分配体系的先机,享有一定的主动权。而牢牢把握住渠道的利益分配,则是对代理商的经营体系进行管理和控制的前提和基础。把握住利益分配体系并不意味着企业要占据其中的大部分甚至全部利益。因为如果制造商不能给代理商提供足够有吸引力的利益空间,代理商不会全力合作,这样会损失合作利润,从而使企业的整体利润降低,反而得不偿失;相反,如果给代理商过多的利益,不但减少了企业自身的赢利,还会使代理商的预期与实力增长过快,最终导致企业丧失对渠道的控制权。因此,制造商在利益分配政策
11、的制定上必须要保持合适的度:既要合理增加代理商的利益空间,也要注意根据自身实力和渠道力量的对比变化,适时调整渠道分配策略,确保自己在渠道中的领先地位。 4、加强对代理商的支持培训 “服务”是我国工程机械行业的关键词之一,随着主机厂服务水平逐步升级,对代理商的服务能力也提出了更高要求,据格林市场研究室2008 年中国工程机械代理商调查报告显示:在“2007 年主机厂提供的哪些支持与合作最有效”调查项中,“加强售后服务支持”的得票率最高,为 66.8%。与以往相比,代理商更需要主机厂在售后服务方面给予支持。制造商通过对代理商进行产品技术培训,提升其售后服务水平,还可根据代理商的需要指导他们如何制定
12、企业计划、预测市场、从事营销和广告活动,并在信用、物流等方面给予一定的支持。这样既能增加产品销售量和利润,也促进了渠道内部的知识交流,有利于提升代理商对制造商的依赖感和忠诚度,在确定制造商领导地位的同时有助于获得渠道的稳定和长远发展。 5、重视与代理商的沟通与协调 从根本上说,制造商和代理商的利益是一致的,两者都只有通过将商品顺利地销售出去才能获得效益,充分的协调与沟通是十分必要的。制造商要想在渠道中获取领袖地位,就应该积极地把握沟通的主动性,并及时引导沟通的内容和方式,使其有助于实现企业目标。在沟通过程中,制造商应主动向代理商传达企业的发展理念,在制定相关基本政策、渠道政策出台和调整时,应事
13、先召开代理商会议进行讨论,以争取代理商的理解与认同;制定严格的渠道管理政策并不断加以完善,公正、及时地处理各种渠道矛盾,使代理商产生信任感。此外,与代理商的情感沟通也不容忽视。例如,卡特彼勒公司就经常与代理商进行深入而坦诚的交流,他们与代理商的高层管理人员之间每年都要举行一些地区性的会议,就每一种产品的销售目标以及双方应作的努力进行讨论。公司还定期邀请所有的代理商到公司总部进行为期一周的会议,对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。公司最大限度地开放了自己的信息资源,所有公司的雇员和代理商的工作人员都可以到电脑中查询信息,如销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等。卡特彼勒还鼓励公司员工与
14、代理商工作人员多接触,加深了解,增进友谊。公司会组织各种活动,让代理商的子女从小就对卡特彼勒发生兴趣。比如,他们在总部办一个有 20 至 25 名分销商子女参加的联谊会,并请他们参观工厂,亲自操作机器,还为他们提供暑期临时工作的机会,欢迎他们大学毕业后到卡特彼勒来工作。卡特彼勒与代理商之间的关系堪称业内典范,在商界有口皆碑。这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系,有人称其为“家庭式的关系” 。 依靠这些代理商,卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座座坚实的桥梁,这是它成功的关键所在。 【参考文献】 1 吕一林:营销渠道决策与管理M.中国人民大学出版社,2005. 2 李颖生、刘春雄、金焕民:营销创新M.企业管理出版社,2005. 3 李晔辉:工程机械营销模式的选择与风险控制J.今日工程机械,2008(2). 4 格林市场研究室:2008 年中国工程机械代理商调查报告EB/OL.http:/ 5 相互信赖 共同受益卡特彼勒公司的分销系统EB/OL. http:/
