1、美的决胜精英四法则美的空调一度陷入谷底时，美的掌门人何享健力排众议，启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变” 。 “两个转变”虽说简单，但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方亲自到人才市场选拔人才，每批招收的人不超过 15 名，在全国各地整整招了 19 批。培训这批年轻的“小虎队” ，又花了近一年时间。1998 年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达 90 万台，增长速度 200；2001 年，美的
2、空调内销 220 万台，出口 30 万台，据说销量已跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波跻身高层管理层，年薪几百万，并且持有公司股份。在美的，像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新，使得人才辈出，且安心扎根美的。联手高校，取才有道在美的，流传一个现代版的“杯酒释兵权”故事：一次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说， “谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。1998 年 5 月，在董事局的换届选举中，原来的 7 位董事更换了 4位，被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜，美的虽然小震动不断，但
3、一直没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的颇有心得。何享健将此概括为：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60 年代靠北蛉人，70 年代靠顺德人，80 年代靠广东人，90 年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。 ”在这一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全国 17 所重点院校设有美的奖学金，每年拿出 60 万元奖励成绩优秀的在校生。2001 年度，美的集团招聘应届毕业生 688 人，其中硕士生达到 98 人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大
4、学、英国诺丁汉大学等。美的建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“相马”为“赛马” ，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70的中层干部、60的高层干部、45的常务董事和副总裁是招聘人员；在涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100的广告经理、90的财务经理、50的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，8 成的人事经理、9 成的销售经理，是招聘人员。事业部制，成才有路事业部制是美的集团的管理特色，事业部
5、制的推行，使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994 年以前，美的空调销售排名始终在第三，1996 年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势；当企业规模扩大，五大类 1000 多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，造成产品与销售的脱节，内部计划经济色彩严重。1997 年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为
6、中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从新的高度决策。事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。在美的，几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总，不是什么“神话” 。事业部制的推行，为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。多种激励，留才有招在每年 4 月的美的人才科技月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制；九十年代，发现年功序列工资制对年
7、轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。目前，美的激励和约束机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的 20 多个高层管理人员通过实行管理层收购，拥有美的股份，使其既是美的集团的经营者又是所有者。去年，美的完成了经理层的 MBO.第二层次，实行事业部管理层持股，大约有 200 多人，持有人的最高股份可达所属股份的 3。第三层是实行岗位薪酬考核及奖励。各事业部经理自行确定收入方案，部门经理收入是科员的 78 倍，职务任免只看业绩，不行就降级。培训计划也在美的吸引员工之列。美的根据每个员工具体情况为其安排培训，每年有 60
8、以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500 多名员工参加海外培训。资本运营，人才输出有门2000 年底，美的集团美国分公司正式投入运营。随后，美的集团欧洲分公司、美的驻日办事处、驻韩国办事处、驻新加坡办事处投入运作，美的拉开了国际战略的攻势。20012005 年间，美的集团为自己定下的目标是：在传统家电制造业和家电主要产业链上成为国际知名企业，形成规模和效率并重的优势；到 2005 年，集团主要业务收入达到 390 亿元，年均增长 30。其中家电业务收入 312 亿元，2030来自国外市场销售。随着美的摆脱传统出口贸易方式，进入国际市场进行资本运作和品牌经营，美的集团的精英们将逐步走出国门，在国际舞台上操练修行。“企业机制的弱化、退化，比 1 亿元投资失误更致命。 ”何享健一语中的创造美的精英辈出的是良好的机制。
