1、私人银行客户群体特征及维护方案摘要：围绕打造 “最大最强个人银行”的远大 目标 ，各级行都将私人银行客户维护拓展作为工作的重中之重，产品与服务也更为丰富。但从总体来看，农业银行的私人银行业务依然处于起步阶段，客户似乎对 “咖啡香一点、沙发软一点、笑容甜一点”等初级维护并不领情。本文试图通过对农行无锡太湖支行私人客户群体研究分类，针对不同群体特征，寻求合适的维护方案。 -从客户结构探寻其群体特征 2011 年 年 初 ，农 业 银 行 无 锡 太湖 支 行私 人 银行客户 72 户，全部金融总资产 585 亿元 ，平均金融资产 8i25 万元 。至 5 月末 ，该行私人银行客户 l50 户 ，金
2、 融总资产 15i2 亿 元 ，平均 金融资产 1008万元 (其中因购 买理财产品达到私人银 行标准的客户 44 户、合计购买理财产 品 308 亿元 )。根据分析，年 初 的 72 户中，到 5 月底保留了 39 户、金融资产325 亿元；流失了 33 户 、金融资产 26 亿元 ，实际新增私人银行客户 78 户 、新增金融资产 927 亿元 。从 资产数 额分布结构来看 ：资产在 500600 万元 的客户 20户 ， 600700 万元 的 16 户 ，700800 万元 的 11 户 ，800900 万元 的 8 户 ，900 1000 万元的 9 户，i000 万元以上的 8 户
3、。其中资产500700 万元的客户人数最多，占 LL50。这部分客户大多为自身经营性质的个体工商户主或微小型企业的法人代表 ，资金可支配程度较大，营销难度相对较小。而资产在 800 万元 以上的大额客户 中不少是中小型企业的主管财务的副总或是财务总监、财务经理，或 是法人 亲属 ，资产 实 际为公 司或其 法人所 有 ，故可支配程度相对较弱，或是专门从事资金生意的客户，较为现实和理性，资金的逐利性强，在激烈的竞争环境下，营销难度较大。从客 户的年龄 结构 来看 ：60 岁以上年龄段客户 5 人 ，5060岁年龄段的客户 l5X，4050 岁年龄段 的客户 26 人，3040 岁年龄段的客户 2
4、i 人 ，30 岁以下年龄段客户 5 人。3050 岁客户为主体 ，占L65以上 ，这部分客户多为本人创业，现进入年富力强的生命事业黄金期 ，除有属于 自己的生产、经营实体外，生意上的合作伙伴较多，人脉资源较广，可以发挥 “一带多”的效应。30 岁以下的客户主要是富裕家庭的子女、有着较强社会背景的优质公司高级白领 ，是该行的潜力客户 ，在未来的 38 糕 1030 年内必定是该行私人银行客户中的主力军。6O 岁以上的客户 已经进入老年阶段 ，社会阅历极其丰富，人脉圈子极为深厚，其家属、子女多半也是事业有成，故亦有持续长期维护的必要 。从金融资产的形式结构来看：年初时 以通知存款和活期存款为主
5、占到客户总资产 90以上 ，只有约 30的客户购 买了该行代销 的基金 ，约 i5的客户配置 了该行的本利丰 、汇利丰等理财产 品，购买国债类产 品的客户更是凤毛麟角。而 5 月末，以“本利丰”理财产品为主的客户数 占到了 29、金融资产 占到了 20左右 。 目前 的客户资产结构表 明，由于该行的理财产 品在 同业市场 具备 了较大 的竞争优 势，客户经理加大 了营销 力度 ，让一部分他行客户流入 了该行 ，怎样留存 客户是 当务之 急 。从 签约网点的构成来看：营业部、扬名支行、保利支行 由于地处锡城黄金地段，私人银行客户签约较为集 中，其它网点较为平均。这样的结构会产生如下问题：一是黄金
6、地段金融机构林立，客户可选择性较强，竞争激烈，对维护工作提出了更高的要求；二是客户较大的集中度也使得保利和扬名支行的个人客户经理任务较重，单是直管的私人银行客 户就 有 9 户 ，加之 其他 贵 宾客 户 和潜 力客 户 ，维护的质量可能会受制于有限的精力。从客 户和该行 的关 系结构来看 ：可大致分为四类：第一类客户是在该行办理业务过程中被客户经理抢挖过来的。这类客户大约 占私人银行客户总数的 30，对该行的期许也会 比较高，但忠诚度较差，一旦 出现 同业抢挖，势必要花 费大量精力保卫。第二类客户为网点领导、客户经理的私人关系客户，约 占私人银行客户总量的 50。多为该行工作人员的亲属、同学
7、、朋友等，忠诚度较高，一般不会对于产品和服务斤斤计较，受到同业威胁的可能性较小，但是一旦员工跳槽去同业 ，则资产搬家不可避免。第三类为与该行有过合作的客户，如信贷客户、公司客户中的个人，约占私人银行客户总数 的 20。第三类客户为今年 以来在该行购 买理财产 品的客户，多从他行流入 。二、从客户群体特征研究应对方案可从管户客户经理、二级支行、一级支行三个不同层面，来探寻私人银行客户的维护之道。(一 )管 户客 户经理层 面：深入 沟通 ，完善信 息，适 当维护。首先，很多 VIP 客户处事风格谨慎 、为人低 调，不愿被过多地打扰 。因此 ，在维护 初期 ，不能一味 冒进 ，这样往往会 引起客户
8、 的警 觉、厌烦甚至反感 ，所 以循序渐进 ，步步为 营的 “渐 进式 ”维护尤为重要 。其次 ，在维护 的方法 上下功夫 ，上级行下发 的文件和规程 上，都对私 人银行客户的营销流程和营销话术做 了较为 明确 的指示 ，要在吃透这些文件精神 的基础上加 以灵活运 用，要学会让客户认为你是在帮助他 ，替他 谋求财富的最大价值 ，替他考虑合理 的资金配比以满 足他 的需求 ，而不是一味地套取他 的信 息或是 营销产 品。再次 ，不能有太强 的功利心 。避免 言必谈 “产品 ”、 “资金 ”，而应 多在感情 投资上做文章，做客户 的贴心人 。敏锐捕捉客户 的各类 需求、各种烦恼或是兴趣点 ，然后找
9、准切入点为客户多办实事。(二 ) 二 级 支行 层 面 ：跟 进 管理 与 支持 保障。二级支行的管理者在私人银行客户 的维护方面应 当至少做好两件事 ：跟进管理与支持保障。一线客户经理的任务较重 ，有些客户经理不能很好地权衡其轻重， 对私人银行客户关心不够，造成客户 归属感不强，忠诚度不高。二级支行管理者应当毫不犹豫地督促其进行必要的售后维护以及需求深挖，并对维护流程进行全流程跟进把关，督促其建立维护 台账，为后续维护服务打牢根基。另一方面，尽最大努力为客户经理提供支持保障，指挥协调各内外勤人员在合规 的前提下，为私人银行客户提供最大程度的业务办理便利，以获得私人银行客户对该行强大业务平台及
10、服务便利性 的认可，最终提升客户忠诚度 。(三 )一级 支行层 面：建章立制，全局把控 ，协调 联动 。首先 ，一级支行应 当在积极有效传达传导上级行管理精神与部署的基础上，充分研究制定符合本行实际的管理要求和激励机制，并推进实施 。譬如在权责界定方面，明确每一位私人银行客户 的首席客户 经理+二级支行 行长+主管客户经理+后援团组成 。首席客户经理不需要进行具体 的营销，重要 的是与主管客户经理一起分析研究维护过程 中的重要 决策 、在政 策上 予 以指导 、在过程 中给予关心、在后期维护上给予支持；二级支行行长负责协调网点 内部资源，为私人银行客户服务提供过程保障并在必要时陪同首席客户经理
11、和主管客户经理拜访客户，全面跟进主管客户经理的维护流程：主管客户经理负责客户全过程 “保姆式+专家级”的跟进维护，积极跟踪客户的账户情况，关注客户资产现状，提 出专业性的建议并进一步挖掘客户潜在需求，建立起客户维护情况 台账等。后援团由支行个人部 (如涉及公司业务，可请公司条线客户经理参与其 中)的业务骨干组成，负责指导、协调维护过程，倾听管户客户经理的难题 ，并从专业的角度进行解决或是和上级行、部门之间进行协调，关注客户一揽子需求，真正建立起好的章、制，明确权、责，激发起各个要素的工作活力 。其次，一级支行的另一重要职能是扮演好一个“全局把控者 ”，指导客户经理根据所述客户结构分类，因人而异
12、、投其所好地制 定合理 的维护方案。同时，站在全行的角度，调节客户结构，把握好不 同类型客户群体 的收益一成本 (即对银行的贡献度和维护其所要付出的代价)关系。建议根据其资产期望 目标 ，将私人银行客 户群体分为存款型、投资型、混合型三个集合，针对不同集合的客户对资金流动性、安全性、收益率的要求 ，结合银行的各项存款 、产品指标任务 ，分层分类维护，分项取用。要从风险合规的角度审查、把关管户客户经理的重要决策和业务关键点。对于一些流程、合规管理方面的要求不能因为其服务的是私人银行客户而有所降低 。 、再次 ，充分 当好分行 、基 层网点的纽带。第一，有效传导上级行关于私人银行客户管理的相关要求
13、 ，并制定 出可 行的私人银行客户管理实施方案。第二 ，充分倾听一线客户经理在维护过程中的实际疑惑和困难，加以整合梳理，向上级行反映，并争取上级行的支持， 让 私人银行客户能够得到就近、方便、足够的维护服务。第三，应当充分发挥其管理职能，促进部 门之间的联动与协调，如当客户需求涉及到公司业务方面时，可在客户的管户后援团名单中安排公司条线业务骨干和个人客户经理一起登门拜访，最大程度地方便客户 ，满足其多样化 的金融 需求 。 同时，在 私人 银行客 户主 动挖掘 和营销方面，可由支行管理层牵头公司板块 ，梳理 出包括优质公司主要负责人等在内的潜力私人银行客户，配合个人金融部营销维护 。还可由一级支行或市分行出面，加强和第三方的联系与合作，实现优质资源共享，起到事半功倍的效果。
