1、新兴产业的企业战略成本管理探讨摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。 关键词：新兴产业；战略成本管理；产品生命周期；风险管理 战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基
2、础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。 1、新兴产业的特征 1.1 战略性 迈克尔波特从企业战略制定的角度认为， “新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平” 。新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新
3、兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。 1.2 产品科技含量高，自主创新能力强 产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设
4、计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。 1.3 高成长性、高回报率、高风险 新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。 2、
5、新兴产业的企业成本管理需要考虑的问题 2.1 成本管理与战略相结合 新兴产业要求对科学技术的发展和市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。 2.2 成本管理考虑产品生命周期特点 新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成
6、本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。 2.3 成本管理的全面性和外向性 成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产
7、经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。 2.4 成本管理要考虑风险 对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。 3、在新兴产业的企业中推行战略成本管理 3.1 战略成本动因分析 战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的
8、少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。 执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实
9、施的效率。 3.2 价值链分析 通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。 3.3 产品生命周期分析 产品生命周期成本，是指以产品生命周期为会计期间，计算产品生命周期内所有的成本，包括研发成本、设计成本、生产制造成
10、本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大，这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短，在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角，使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此，必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。 3.4 成本风险管理 任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带
11、来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。 参考文献： 1刘海生，战略成本管理研究J，会计之友，2009，(1) 2王永海，周金晶，战略成本管理应用研究J，财会通讯，2009，(1) 3谢凑多，企业集群视角下企业战略成本管理模式探讨，2010，(8) 4张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，2008，(5) 5钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，2010，(23) 6国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定G，国发(2010)32 号 7李晓华，吕铁，战略性新兴产业的特征与政策导向研究，宏观经济研究，2010，(9)
