1、品牌的耀升与陨落摘 要 决策是企业管理的重中之中，其正确与否直接关系到企业的生死存亡。在旭日升成长历程研究中，我们发现其决策者过于盲目追求规模经济，决策中缺乏科学性、民主性和战略性。研究与实践均表明，决策者动态适应性、接受和运用新知识的能力、利益整合能力、危机管理能力、经营管理和信息处理能力等六项素质是其进行正确而有效决策的关键。关键词 旭日升；品牌；决策；启示 美国学者赫伯特西蒙教授认为：管理即决策。决策正确与否直接关系到企业的发展和生死存亡。据有关专家统计，在破产企业中有 80%是由重大决策失误造成的。目前由于企业决策的频频失误已经严重阻碍了中国企业的发展和竞争力的提高。为了进一步提高企业
2、核心竞争能力，促进企业可持续发展，必须探寻决策失误的原因，制定积极有效的对策。昙花一现的旭日升集团在自身的成长过程中观念不断更新，知识和信息受到高度重视，曾一度科学决策，使企业快速成长；但是，在成绩面前，决策者失去理智，盲目追求超速发展，以至出现了不计成本的追求销售额和“空降部队” ，致使“企业航母”驶入浅滩，一代名企迅速陨落。探求其快速覆没的成因，汲取其沉痛的教训，是企业管理理论工作者和实践者的当然职责。 一、品牌发展决策中存在的问题 （一）过度的快速扩张和多元化发展决策 旭日升集团的盲目扩张主要是营销网络在全国的迅速展开和经营上的多元化。这些扩张和多元化超越旭日升集团的“管理瓶颈”和“企业
3、成长的边界” ，而且其自身的发展和成长过度依赖外力。旭日升集团创业初期是负债起家，上百名员工带着产品走向了北京、上海、天津、南京等中国的超大城市，通过地毯式轰炸，密集型销售，迅速建立了 48 个旭日升营销公司、2 000 多个营销分公司，连接起无数的经销商和零售商，形成遍地开花的旭日升营销网络，当年获得几百万元的回报。1995 年，旭日升冰茶销售额达到 5 000 万元，源源不断的订单、无法满足的市场让旭日升决策层“找不着北” 。其决策层迅速采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日升集团提供技术和原料，租赁全国各地企业闲置的 71 条饮料生产线和 5 条啤酒生产线，在全国开设了 23 家分公司，
4、成功地演义了在河北乃至全国一度被传为佳话的“低成本快速扩张的战略奇迹” 。品牌营销战略获得成功、低成本扩张取得胜利，1996 年旭日升集团的年销售额达到了 5 个亿，是 1995 年的 10 倍，1998 年销售额竟达到了 30 亿元。这是一个销售的奇迹，更是一个扩张的奇迹。而此时公司治理结构并没有改变；决策层只顾追求销售额，严重忽视成本和利润的核算，忽视有形资产和无形资产的原始积累；公司发展主要是依靠银行的贷款。在经营多元化上除了饮料之外还经营了保健品、茶叶等。旭日升集团的快速扩张和多元化发展是旭日升迅速陨落的首要原因。 经济学家认为：一个企业如果没有足够的原始资本和资金积累，要想获得更长远
5、的发展和迅速壮大，只有借助于银行的贷款，走上这条路的企业往往寄托于与银行借贷链的坚固和永久。而快速扩张和多元化经营带来的是资金的压力，一旦银行提供的资金流突然卡断，企业就会马上陷入困境。资金断流是企业失败的导火索，快速扩张和多元化经营的决策超越了企业本身的成长能力，是旭日升集团迅速衰败的关键。 （二）品牌营销决策中出现的问题 营销决策是根据市场供求规律和市场的需求特点，确定产品的营销组合，追求以较快的速度、较低的成本实现企业的营销目标。在品牌激烈竞争的市场条件下，营销是关系企业产品能否实现价值的重要环节，也是其在竞争中取胜的关键。 旭日升集团营销决策中存在的问题主要表现在：第一，在销售渠道策略
6、方面。把 1 000 多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这种激进变革不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性、而且还动摇了长期以来形成的客户关系。第二，在价格策略方面。2001 年夏天，茶饮料的市场竞争渐成烽火之势。旭日升集团推出新口味、新包装的系列饮料，新推出的茶韵系列有绿茶、红茶、乌龙茶三种口味，与“康师傅”和“统一”的产品基本相同，这显然是要与“康师傅” 、 “统一”争夺市场占有率。但在市场占有率的争夺中，旭日升集团的低价格策略成了旭日升的杀手。据一位旭日升集团销售主管透露：旭日升集团每瓶茶水大约 0.07 元，一个易拉罐大约 0.7 元0.8 元（原来 1.2 元） ，纸箱大
7、约2.00 元，再加上生产线的租赁费用，按照出厂价 41.6 元（廊坊每箱37.78 元）来计算，旭日升集团每罐大约可以得到 0.05 元的利润。可是由于营销管理成本畸高，实际上是赔本的，可见，旭日升集团做出了错误的低价决策。第三，在产品促销方面。一是频繁更换形象代言人，使品牌的市场定位模糊；二是广告做的满天飞，但消费者在市场上却找不到旭日升集团的产品，这里显然存在着销售终端管理不到位的问题。 营销决策的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全，总部与网点之间只有激励没有约束。营销手段的单一，营销市场管理混乱，除了广告的轰炸就是降价，这导致了旭日升产品销售额迅速下降。 （三）重大人事任用
8、决策中的问题 人是企业中最能动、最重要的资源，在企业发展中具有十分重要的作用，现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。一个企业的长远发展除了拥有优秀的管理人才和技术人才之外，更重要的是决策层要会用、用好这些人才，即让这些人的潜能得以充分发挥，要通过积极有效的管理来使组织目标得以实现。旭日升在人事决策中的问题主要有：第一是高层大换血。2001 年下半年公司内外管理一片混乱，市场份额急剧下降。为改变公司困境，旭日升集团花巨资引进高层人才，旭日升集团的营销副总曾是可口可乐的销售主管；聘请著名的全球消费行为与市场咨询调查机构 AC尼尔森公司进行市场调查；在制度管理和运作方式上提出全新的目标模式，大规
9、模精简和更换营销机构人员等。当“空降兵”进入集团并担任要职后，集团已濒临破产，再加上新老团队的隔阂日益加深，从国外归来的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的“行为惯性”决策遭到新人排斥，不可能形成一个积极有效的管理团队；决策层严重忽视了企业文化、价值观的认可、接受、融合等问题。第二是 1 000 多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这样不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性和长期以来形成的客户关系，而且企业内部个人利益重新定位。旭日升集团两次用人上的决策失误问题，给公司的内部管理造成很大的创伤，使公司管理一片混乱。 二、决策中各种问题的成因分析 （一）决策者过度追求规模经济，忽
10、视规模经济带来的风险 决策行为不遵循市场经济发展规律，不按牌理出牌。一方面是地方政府给予企业“无微不至”的关怀，据说冀州市政府曾多次协调当地金融机构、地方财政支持该企业。这种过度的保护主义降低了企业的生产管理效率和市场资源配置效率，权责利不对称，拥有权利者虽然享有利益，却不对行使职权带来的不良后果承担责任，这就容易导致企业盲目扩张、盲目多元化、追求规模经济、追求名人效应和政治效应，把企业获取利润的目的模糊了，全然不顾规模不经济的风险。另一方面是决策者在决策实践中不能做出科学的决策，从宏观上讲是决策者对经济发展和行业发展趋势的科学预见力较差；从微观上讲是决策者对自己的有效管理幅度较为模糊。 （二
11、）决策上缺乏科学有效的论证 经验主义决策在旭日升集团的经营管理中可以说根深蒂固。第一是企业领导人受成功经验下的“行为惯性”影响极深，只凭一些自身经验就可完成常规的决策，养成过分依赖经验的决策心理，不进行市场调研，懒得定量去分析一些情况，其决策过程凭“估计、好像”等非理性判断。第二是他们对现代化决策手段心存疑虑，比如在利用先进的计算机决策模型方面，因为决策者并没有参与建模过程，不完全了解模型的假设条件以及模型是怎样运行的，所以与计算机模型相比，他们更相信自己的直觉经验。第三是决策者不善于学习新的理论知识和实践经验，从经营管理上喜欢模仿、照搬，缺乏与时俱进的时代创新精神。 （三）决策权的垄断性 这
12、种独裁局面的形成主要有两方面的原因，第一是主观原因。决策者具有个人英雄主义，想让自己成为企业界叱咤风云的人物。凭着对财富的渴望，对名人效应的推崇，再加上银行的支持，政府的溺爱，毫无节制地扩大规模，不计成本地追求销售额，其结果使企业管理漏洞百出，危机四伏。第二是企业决策者有小团队意识，过分强调与领导意见的统一性，容不得反对意见。第三是公司治理结构存在严重缺陷。企业权利高度集中于董事长和总经理，决策程序非常简单，监督机制不健全，很容易造成领导者唯我独尊的局面。同时在大多数企业中，采取“老板+经理”式的古典企业管理模式，所有者和经营者是一体的，下级只有俯首听命，这种局面完全影响了决策的科学性和准确性
13、。 （四）决策上不能立于企业经营战略的高度 企业决策者缺乏战略眼光，不能从长远角度看待企业的健康成长。第一是因为相对落后的生产方式和相对封闭的信息环境形成小生产者的心理，即狭隘、缺乏远见的非理性认识。表现在决策上就是急功近利，好大喜功，缺乏务实和可持续发展的观念，不能理性地看待泡沫经济下企业生存环境和内部自身条件。这也是中国民营企业难以长寿的关键所在。第二是因为决策者不能协调好宏观和微观的关系，有的企业只为了短期利益而不考虑长远利益、社会利益和生态利益。第三是因为企业缺乏人才战略机制，忽视“企业成败靠的是人才”的基本道理。 “谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜” ，只明白这个道理没有意义，当
14、务之急是要建立一个完善的、适合本企业发展的人力资源与合理任用机制。 三、企业品牌发展决策的教训与启示 旭日升品牌陨落的教训是深刻而沉痛的，为了避免旭日升集团的前车之鉴，笔者认为应该全面提高决策者的综合素质，提高决策的科学性和可行性，以有效避免决策的重大失误。科学决策应建立在决策者能力的培养上，并在此基础上构建企业决策者综合素质评价模型进行定期评价。 （一）注重能力培养，全力提高决策者素质 在企业的经营管理实践中，在企业营造学习型组织的氛围中使决策者的素质不断提高，从主观上消除投机决策的思想根源。一个优秀的决策者应该拥有敏感的政治触角，熟悉国家的各项政治经济政策；有冒险的精神和创新的观念，敢于突
15、破传统的思想束缚，迎接新的挑战；有民主的作风和决断的魄力，集思广益、博采众长；有丰富的知识和经验，善于理论联系实际；有战略的眼光和系统的思维，有求真务实的精神，尊重事实、尊重科学，把集体利益和人民利益放在第一位。 1 接受新知识和创造性的运用新知识的能力。当今时代是知识经济和知识管理的时代，企业决策者要想在重大决策上克服主观盲目性和经验主义，制定不偏离市场经济规律和企业生产经营实际的决策，必须能够善于学习积累新知识，使自己具有丰富而结构合理的理论知识素养，包括系统的马克思理论知识、广博的科学文化知识、必要的行业基本知识、科学的现代管理以及决策理论知识等；企业的管理决策实践可以使企业管理决策者化
16、理论为德性，化理论为方法。企业管理决策者的政治思想品德水平以及决策业务能力水平的高低，在很大程度上取决于理论水平的高低。同时，21 世纪的企业管理决策实际需要运用新的理论知识去认知新情况、解决新问题；这就要求中国企业管理决策者必须具备接受新知识和创造性运用新知识的能力。所以把决策层建立成学习型组织是当务之急。 2 企业经营管理的决策能力。企业的决策者在决策实践中能否做出科学的决策，是不以决策者的主观愿望为转移的，仅有思想素质和理论知识修养是不够的。一个合格的决策者必须具备过硬的创业管理能力和专业管理能力。正确的经营方向和决策目标确定之后，决策艺术和能力问题便成为能否做出科学决策的第一问题。企业
17、管理决策者必须掌握高超的决策艺术和较强的决策能力，能够创造性地运用理论知识，在提出经营目标、分解任务目标、部署工作进程、制定实施举措等方面进行科学的计划决策；在设置组织机构、确定职位责权、人员配备、激励和约束、整合团队力量等方面进行科学的组织决策；在策划统一认识步骤、选择思想沟通方式、选定激发激励措施和采用关系协调方法等方面进行科学的领导决策；在设计绩效考核标准，技术检测标准等方面能进行积极有效的控制；在创业管理和专业管理的融合度上能进行较为准确的把握。 3 科学有效的危机管理能力。在企业的有效管理中，对未来发展的科学预见力，也就是决策者危机管理能力，是经济界和管理界关注的焦点问题，也是企业决
18、策者能力的重要组成部分。科学的设计未来，做出科学的决策，有效地避免危机，需要根据社会发展趋势、行业动态、本企业实际情况等对企业发展的未来进行预测。尤其是在当今时代，国际风云变幻，经济发展形势不稳定，企业随时面对危机的考验，在这种情况下，企业的决策者必须具有科学的预见力。这就要求企业管理决策者具有科学预见的时空观，学会建立科学预见的概念、判断、推理等思维方式，掌握建立科学预见的透过现象看本质、从偶然发现必然、由原因认识结果以及分析与综合相结合、历史与逻辑相统一的方法，把握事物的本质未雨绸缪，将危机控制在事发之前，把损失降到最低。在“海尔”集团总经理张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不
19、配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量，企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。 4 利用现代信息工具搜集和整理信息的能力。信息是市场经济中最宝贵的资源，是科学决策的重要依据。一条重要的信息可以使一个企业做出重大的决策，而决策本身有可能关系到企业浮沉成败。信息化时代要求企业决策者在搜集到可靠、完整、有价值的商业信息后进行有效的分析、整理、反馈，据此做出科学的决策。因此，企业的决策者必须熟练运用现代信息工具，掌握搜集、整理分析信息的技术，具备运用分
20、类法、分析综合、抽象概括等方法整理信息的能力，为决策者的科学决策提供有力的支持。从 1998 年到 2001 年，如果旭日升集团的决策者懂得利用现代化的信息工具搜集和整理市场信息，业务员也不敢私自降价，冲货也不会那样严重，销售市场的管理也会变得日趋规范。同时，利用现代信息工具也会大大增强管理者的管理能力和管理幅度。 5 现代营销关系中利益整合能力。随着经济全球化程度进一步加深、企业经营方式的改变和企业管理现代化程度的提高，企业利益和消费者利益多元化也日益显著。中国企业管理决策者的一个重要职责就是要通过科学的决策，把多元化甚至有冲突的利益要求整合为利益共识，以便统一思想、凝聚人心，实现企业力量和有关经济组织力量的整合。比如旭日升集团若能协调好中间商、零售商和竞争者之间的利益关系，其销售渠道就能保持较好的稳定性，从而产品就有自己的市场。利益共识要求企业决策者决策时，能够根据国家的有关精神，结合企业实际情况，对国家、企业间、企业内部不同群体和个人利益主体的利益进行整合。这就要求决策者掌握利益整合艺术，具有利益整合的能力，进而把各利益主体的积极性和创造性充分调动起来，达到资源的配置最优、效益最优，各主体间的利益最大化。在产品到达消费者手里之前，让从事
