1、浅谈 EVA 业绩评价方法与薪酬激励制度在酒店人力资源管理中的应用论文关键词:业绩评价方法 薪酬管理制度 柠檬市场 棘轮效应 激励 论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场” 、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场” 、 “棘轮效应”等问题。 中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资
2、制、岗位结构工资制向 EVA 评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。 一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端 我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面: (一)岗位等
3、级工资制的弊端 1.产生“柠檬市场”现象。 “柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员
4、工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。 3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只
5、在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。 (二)岗位结构工资制的弊端 岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图 1 所示，该制度的奖金
6、数额与业绩水平之间存在以下关系: 如果年终实现了业绩目标(0 点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(U)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(L 点)时不论业绩如何下降，奖金一律为 0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端: 1.容易形成所谓的“棘轮现象” 。 “棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经
7、理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象” 。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮” 。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象” 。 2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。 3.业绩目标容易被操纵。由图 1 可看出，传统奖金制度的激励区域
8、位于临界值 L 和奖金上限所对应的业绩水平 U 之间，而对业绩处于 L 之下或 U 之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于 U 水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到 L 水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于 L 点或高于 U 点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。 二、基于 EVA 业绩评价体系的薪酬激励制度
9、 企业价值增值 EVA ( Economic Value 一 Added )这一概念最初于 20世纪 80 年代由 SternStewart 管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。EVA 定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下: EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率 x 股权资本 基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制
10、度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。EVA 薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的 EVA 业绩目标联系起来，EVA 业绩目标可以采用 EVA 绝对值或 EVA 的增量确定。如果完成了既定的 EVA 业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以 EVA 绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图 2 的关系。 EVA 薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此 EVA 奖金计划包括了奖金数额的确定和奖
11、金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。 (一)奖金数额的确定 EVA 激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法” 。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度 EVA 的绝对值以及与前一年相比 EVA 的增加值来计算确定，一般计算公式为: TD=m, x EVAt+m2 x(EVAt 一 EVAt 一 1) 其中，TD 为经理人员获得的奖金总额;EVAt,EVAt 一 1 分别表示当年和前一年的 EVA 实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由 EVA 实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1 反映了经理人员在当年实现的 EVA 中可以获得
12、的奖金比例，当 EVAt 为正值时，ml 取某一正数。当 EVAt 0 时，m1 = 0 时，这样即使当年 EVA的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。 酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的 ml,m2 比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加 EVA 非常困难，重要的是维持原有的 EVA。在这种情况下，EVA 奖金数额可以综合考虑 EVA 的绝对值和增加
13、值，但主要由当年实现的 EVA 绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的 EVA 为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由 EVA 的增加值确定，可以采用如下计算公式: TD=m2 x(EVAt 一 EVAt 一 1) (二)奖金银行EVA 奖金计划下特有的奖金支付方式 EVA 奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据 EVA 业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之
14、后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型: (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之 (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。 三、EVA 业绩评价体系和薪酬激励制度的优点 与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，EVA 业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
15、 (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响 利用 EVA 进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。EVA 最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA 作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将 EVA 的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在 EVA 的计算过程中，要对 GAAP 进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。 (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标 在 EVA 激励
16、制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前 3 年或 5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应” ，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。 (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效 EVA 奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，EVA 奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;EVA 奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起
17、承担企业经营失败的风险。要获得 EVA 奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。 (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生 奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。 基于岗位等级工资制和岗位结构工资制两类业绩评价体系和薪酬制度在现代酒店企业的人力资源管理过程中出现了许多弊端，而基于 EVA业绩评价体系和薪酬激励制度对传统的岗位等级工资制和岗位结构工资制进行了改进和完善的基础上，设计了独特的奖金计算和支付方式，是一种比较有效的激励机制。尤其针对我国酒店企业现行的人力资源管理激励制度中出现的与业绩评价脱钩以及激励无效等问题，起到了良好地解决作用。
