1、浅谈国际化经营发展方式摘要：中原油田作为中国石化上游企业国际化经营的探路者，在近 20 年的发展中，在组织体系、品牌建设、经营管理、技术发展、人才培养等方面进行了探索，逐步形成了具有中原特色的国际化经营管理模式。本文通过分析中原油田海外事业发展的实践历程，就如何推动国际化经营实现新的跨越进行了初步探讨。 关键词：中原油田 国际化经营 管理模式 有效发展 一、引言 中原油田自 1992 年开始进军海外石油工程技术服务市场，是最早走出国门的中国石油企业之一。多年以来，坚持“规范管理、互利双赢、扎根海外、长期发展”的经营理念，举全油田之力发展海外事业，拥有稳定的市场份额和良好的品牌形象，走上了规模速
2、度与质量效益同步提升的科学发展轨道。从 2000 年起连续 10 年跻身中国对外承包工程企业50 强，近四年入选美国 ENR 全球最大 225 家国际承包商。 2010 年底，中国石化集团公司国际化经营研讨会上提出境外石油工程技术服务新的发展方向，要求努力转变发展方式，走精兵之路、高端之路、综合服务之路，注重规避风险，努力追求效益，全力支撑境外投资业务发展，积极带动国内队伍整体水平的提高。中原油田海外项目在迎来机遇的同时，也面临着巨大的挑战。唯有把握发展规律，学习借鉴先进管理，提高资源配置效率，才能在国际化经营道路上迈出更加坚实的步伐，实现新的跨越式发展。 二、中原海外事业的发展实践 中原油田
3、境外石油工程技术服务起步早、行动快，按照从求生存到求发展，先做大后做强的总体思路，主动顺应经营环境的变化，进行统一规划和合理布局，逐步建立和完善具有特色的管理体制和机制，探索出了一条大型国有企业国际化经营的发展道路。 （一）构建长期发展的市场基础 始终把市场开发作为发展龙头，以世界眼光和战略思维搞好总体规划，坚持统一布局，滚动发展，统筹现有项目为基点进行外延拓展，新地区、新领域持续开发、优化，逐步奠定了适应长期发展需要的市场基础。 1.积极培育规模市场。规模是效益的前提、发展的基础。随着非洲、中东、中亚、南亚、南美“五大市场格局”连片发展的战略构想日渐清晰，持续加大市场战略的研究深度和市场开发
4、力度，有意识地培育目标市场，壮大规模，加快发展。现已培育出苏丹、沙特超 2 亿美元，也门、哈萨克斯坦近亿美元的四大规模市场。 大力开拓高端市场。 高端市场技术水平和安全环保要求极高，发展前景相对广阔，对于提升总体国际竞争力具有十分重要的战略意义。中东市场队伍总数达到 42 支，成为学习借鉴国际先进技术和管理经验的重要平台，也为开发其他市场培养和输送了大批人才。 努力发展高效市场。依托一体化优势和成熟的技术集成应用能力，谋求经济效益最大化。适时将开发重点转向井筒大包、提高油田采收率、三维地震、地面 EPC 总包等高技术、高回报项目，持续提高市场开发层次。 （二）依靠规范管理缔造高效执行力 掌握和
5、运用国际惯例，不断完善组织构架、业务流程，强化管理监督，建立一套具有自身特色的管理体制和运行机制，推动管理、技术、队伍上水平，才能从根本上解决管理中各自为政以及重速度轻质量、重市场开发轻项目管理等突出问题，与国际同行比高低、论伯仲。 1.推行公司规范化管理。变游击战为阵地战，有利于增强双方长期合作的信心。从整合油田资源，集中全局力量发展国际经营业务的思路出发，2001 年率先在中国石化所属油田企业中实施统一管理，建立了国内总部境外公司基层队垂直管理体系，完成了从项目部、办事处向公司化管理的转变。资源实现共享，组织效率提高，管控能力增强，一体化管理和区域化运作体制优势得到有效发挥。 实施文本化管
6、理。从抓制度建设入手，通过多年的持续改善，逐步建立完善了符合国际惯例的制度体系，涵盖了财务经营、物资管理、装备管理、薪酬分配、HSE 管理、经营考核等 21 大类管理制度和标准，在基层管理中推进各项制度的整合优化，化繁为简，将每项工作纳入规范化、制度化的现代管理轨道。 3.提升后勤保障能力。为满足海外市场规模较大、高效运作的需要，相继建成 7 个生产生活基地，形成了生产指挥、生产生活保障、设备工具供应和维修、物资采办四大系统。既保证了老项目平稳运行，又保证了新项目按时开工，快速反应能力明显增强。 （三）建立以增收增效为核心的经营模式 建立健全境外项目考核体系，逐步形成靠绩效说话的激励约束机制，
7、能够有效调动各级精细管理、创收增效的积极性，实现企业发展和个人成长的有机统一，进一步激发广大职工海外建功立业的热情，有效提高了项目运作效率和经济效益，初步走上了内涵式、集约化发展道路。 1.强化考核评价体系。围绕提高项目运作效率和经济效益，从政策上、机制上加以引导。按照公开、公正、公平、及时、透明的原则，从2005 年起将年度考核变为月度考核，结合不同地区、不同专业项目特点建立经营承包考核体系，并将甲方和业主评价引入其中，对钻修井项目实行单月单井考核，物探和地面工程项目实行进度和利润挂钩专项考核，做到了考核全覆盖。成本得到控制，盈利水平提高，职工收入增加，人才相对稳定的生动局面。 规范薪酬分配
8、机制。量力而行，稳步提高薪酬福利竞争力。实行岗位绩效工资制，按照集团公司有关规定，修订完善国际项目薪酬管理办法 ，调整优化薪酬结构，规范海外人员收入。 （四）把人力资源作为核心资本经营 高素质的员工队伍是保证企业持续有效发展的动力。中原油田以“打造具有较强国际竞争力的石油工程铁军”为目标，在“选、育、用、聚”环节积极探索，形成了一套适合油田海外事业发展的队伍管理模式，增强了海外队伍的生机与活力。 1.重视复合型人才培养。统筹兼顾当前需求和长远发展的需要，制定短期计划和长期规划，通过参加集团公司专项培训、校企联合、赴境外定点培训的方式，统一进行国际项目关键岗位人员的综合技能培训，丰富他们的项目管
9、理、国际财税、法律法规、国际贸易、国际规则等知识，全面提升高级管理人员的综合素质。 畅通成才通道。牢固树立“人才是第一资源”的观念，积极创造“事业留人、待遇留人”的条件，不断创新管理方式，建立经营管理、专业技术和技能操作三种序列四个层次职位体系，为员工职业发展提供多向通道。把国际项目操作技能、工作经历和业绩列入职称晋升评审、优秀人才选拔的内容，为国际化人才培养搭建平台，先后有 120 人被评为局级优秀人才，有效激发了他们的工作积极性和创造性。 实施人员动态管理。根据工作性质不同，设置境外公司机关、后勤基地和基层队伍岗位，管理和操作岗位分别设置 10 个和 11 个岗序，实行定岗定薪。坚持有进有
10、出、优胜劣汰的原则，制定国际项目员工考评管理办法 ，每年进行考核，结果与评先、晋升、奖惩直接挂钩。 三、当前发展的阶段性特征 “十二五”乃至未来十年仍是较为有利的发展时期。按照中原油田海外“十二五”发展规划，年均增长 19%。实现这一宏伟目标，首先要认真分析总结现阶段的特征。 （一）金融危机的影响依在。后金融危机对国际市场的影响依然存在，全球经济整体上仍处于低迷时期，产油国投资信心远没有恢复。 （二）市场发展不平衡。中原油田国际项目主要分布在中东、北非、中亚、南美等 13 个国家，除苏丹、沙特、科科威特、也门、哈萨克斯坦五个国家形成较大规模外，其他八个国家市场规模小、队伍单一，不能充分体现规模
11、效益。 （三）商务运作存在差距。与国际先进水平相比，在市场研究、投标策略制定、合同谈判等市场开发环节仍有较大差距，在装备配套、物资采办、财税策划、分包管理、索赔与反索赔等项目运作环节还存在诸多问题。 （四）人才短缺制约快速发展。懂技术、会经营、熟悉国际商务运作、外语交流无障碍的高素质领军人才短缺，人才流失未能有效遏止，难以满足海外业务快速发展需要。与其它国际公司相比，绩效激励不够，人才来源渠道有限，难以吸引和留住人才。 四、加快海外项目发展的对策 在充分认识和分析油田国际化经营现阶段的特征后，面对中国政府支持走出去的政策支持和集团公司加快发展海外事业的的机遇和有力条件，我们要充分运用自身优势和
12、经验，创造性地开展工作。努力实现国际化经营新的跨越。 （一）科学制订和实施战略规划。高度重视外部环境变化对企业国际化战略的影响，利用好集团公司择优扶持政策，及时对国际化发展战略进行系统分析和全面评估，制订切合企业实际的国际化战略，坚持做强做精主业，围绕主业强力整合各种资源，延伸和提升企业价值链条，从根本上提升企业实力和竞争力，切实防范经营风险和重大决策失误。 （二）加强技术创新和品牌建设。树立全球竞争的理念，依托集团公司研发体系，切实加强开发、设计、施工等技术攻关研究与应用，加强具有自主知识产权的工具、仪器、装备的研发与制造，尽快形成一批具有自主知识产权的集成化、系列化的特色技术和核心技术。
13、（三）加快建设国际化经营人才队伍。从根本上缓解国际化人才紧缺的矛盾，应多在强上下功夫，少在量上做文章，严格控制队伍数量和员工总数，努力压缩队伍规模。 ；应加强全员培训和考核，全面提高综合管理能力和外语能力；应调整优化结构，主要从事核心和关键岗位的工作；应结合实际，研究制定具有较强竞争力的薪酬福利政策；对于国际员工，做到招得来、用得好、留得住；对于当地员工，分类制定薪酬福利策略，注重培养相对稳定的本土员工骨干。 （四）系统防范经营风险。随着海外经营规模的持续扩大，除了重点防范工业和公共安全风险之外，还要防范经营风险、市场风险、政治风险、文化风险等诸多不确定性风险，建立健全境外公司长效风险防范制度和机制。
