1、国外传媒集团框架与成长模式研究面对技术、资本和市场全面置身于快速变化中的全球媒介产业，坚定地站在全力追求成长的中国传媒业立场上，来观察和学习国外传媒集团，我们不需要任何隔靴搔痒式的呼吁或回避，而应代之以最勇猛、最直接的拿来主义，抛开局部的经验或实践的细节，径直去解析一流国外传媒集团的生存方式和成长边界，关注它们成败的关键且能够给我们切实借鉴之处。以笔者的观察和理解，境外传媒集团大致可分以下三类：一是以BBC 为代表的公营传媒集团；二是以默多克的新闻集团为代表，通过资本市场实现扩张的商业传媒集团；三是以 Facebook 为代表的社会化新媒体。在本文论述范畴内，笔者更乐意将第三类称之为公用媒体或
2、公民媒体。一、BBC：代议制民主下的公营传媒集团笔者以为，英国广播公司（BBC）或英国公营传媒集团的典型借鉴价值集中体现在，对国家信用和政府权力的有效利用，在传媒领域实现了国家利益和公营媒体价值的最大化。BBC 作为全球最大的公营媒体，成立之初是由于二十世纪早期广播新技术的出现，导致众多私人和商业广播电台纷纷涌现，相互之间不但因频段邻近或重复导致严重干扰，而且负责颁发电台经营牌照的英国邮政局多次收到军队对太多民用广播干扰军事通讯的投诉，于是停止续发牌照。随之，广播电台的数量骤减，越来越多的关联机构和民众都要求成立一个统一的国家广播电台。1922 年，经过一个由无线电收音机制造商组成的委员会历时
3、数月的讨论，由马可尼（Marconi） 、英国通用电气公司（GEC） 、无线电通信公司（Radio Communication Company） 、大都会威格士公司（Metropolitan-Vickers） 、西部电气公司（Western Electric）和英国汤姆森休斯顿公司（British Thomson Houston）六家私营公司共同出资，旨在构建一个覆盖英国全境的广播传输网络，为英国的广播传播提供便利。1922 年 11 月 14 日，BBC 的第一个电台，2LO 以中波从伦敦牛津街的塞尔福里奇百货公司（Selfridges Department Store）的屋顶开始广播。次日
4、 5IT 从伯明翰，2ZY 从曼彻斯特也开始了广播。1927 年，BBC 获得皇家特许状（Royal Charter of Incorporation） ，以国家律法的形式，一方面规治 BBC 的权力结构和管理框架，即由政府任命的理事会负责 BBC 的日常运作，另一方面确保了BBC 的经济来源，即规定英国的每个家庭（除了老年人和少数低收入人群，他们的费用由英国文化、媒体与体育部承担）和企业都须交付电视收视费，费用高低由政府具体设定，主要用于保障 BBC 在不接受任何商业广告的前提下，完成向民众提供高品质“教育、新闻和娱乐”内容产品的职责。藉此，初步确立了 BBC 的生存基础和成长边界，即一份存
5、在于英国政府、广播电视经营商和英国民众之间的长期合同，英国政府以国家信用作担保，换取英国民众自由使用电台、电视频率等稀缺资源的权力，然后将这一具有垄断性的经营权托付给私营公司联合成立的非营利性公营广播机构，要求其向英国民众提供规定的公共服务，并以法律形式确保其独立性，而民众则以交付收视费的方式完成交易，享受 BBC 提供的公共服务。对于这样一份复杂的权力与利益合同，换一种更直接的说法，就是通过政府作为权力和信用的中介，代替民众选出一个特定的传媒服务机构，并承诺督促其完成为民众提供公共传媒服务的使命，在国家利益范畴内实现代议制间接民主。在相当长的一段时期内，BBC 很好地履行了自己的社会职责，不
6、仅为英国民众提供了高品质的内容产品服务，还提供了高品质的技术服务，逐步发展成为涵盖多个电台、电视台（数字电视和互动电视） 、BBC 在线、BBC 新闻（为 BBC 电台、电视台、网站和手机等移动通讯工具提供新闻资讯） ，以及 BBC 国际服务机构（BBC WORLD SERVICE）的公营传媒集团。基于合同关系的间接民主，事实上并不能完全确保 BBC 的纯粹公营性质。BBC 的收入来源充分表明了这一点。2003 年度 BBC 的全部收入包括 26.59 亿英镑的收视费收入、1.47 亿英镑来自于 BBC 商业控股公司的经营收入、2.237 亿英镑来自于国际服务机构的商业经营收入，其中包括 2.
7、01 亿的政府拨款。此外，还有 1610 万英镑来自用户的订购费，以及 660 万其他来源收入。理论上，公营性质的 BBC 是不能拥有商业经营收入的，以确保节目制作人不受到任何商业利益的驱使，保持必要的中立，同时也维护公营与商业媒体之间的公平竞争。但早从 1932 年成立了负责对外广播的BBC 帝国服务（BBC Empire Service） ，BBC 就有了商业运营。1991 年开播的 BBC 全球新闻服务电视频道，通过广告赢利，完全是一家商业电视台，只是不在英国本土播出。由此可见，BBC 公营性的真正现实基础，并不是特许状所设定的法律约束或强制收视费，而是民众对国家信用的依赖，并相信政府权
8、力的公正性与有效性。2003 年，英国国防部专家大卫?凯利自杀事件，?导致 BBC 与英国政府之间的关系紧张，不仅危及到皇家特许状的合同续签，而且最终以 BBC 信托（BBC TRUST）取代了此前由政府和英皇任命的 BBC 理事会。从另一个角度来观察这次危机，笔者以为：恰恰凸显出国家信用构成了 BBC 利益拓展的边界与极限：第一，代议制下的政府权力过大或失当，将导致公营媒体的公信力下降，间接民主的有效性就必然面临置疑；第二，代议制下的政府权力过大或失当，将导致公营媒体的过度垄断，导致公营媒体对垄断权益的不当追求，引发市场的不公平竞争。事实上，直到 1955 年成立独立电视台、1973 年成立
9、独立电台，BBC 一直是全英国惟一的电视、电台广播公司，长期垄断着英国的电台与电视业。如今，公营与商业媒体之间的矛盾和冲突日渐加剧，迫使 BBC信托于 2010 年 3 月作出策略检讨，宣布了“品质至上” 、 “精简求胜” 、“重置利益边界”等五条新原则。综上所述，BBC 对于现阶段中国传媒集团的重要启示在于：公营也好，商营也好，传媒集团真正的发展动力和竞争优势，在于媒体公信力的培养与维护。如果公营传媒集团的商业化经营与管理能够有助于增强公信力，便无可指责并须继续发扬，倘若不能，就应及时检讨并作出根本性的战略调整。有鉴于此，国有电视台的制播分离体制改革，到底能在多大程度上解决公营与商营的矛盾、
10、责权利的合理分配等现实问题，仍是个悬疑。二、新闻集团：资本扩张下的商业传媒集团以对外传播为己任的 BBC WORLD，一直得到英国政府的支持与厚待，但正因过度依赖国家信用和政府权力，鲜明的国家利益和国民特性一方面有助于民族文化的传播与扩张，也制约了 BBC 传媒集团的全球化发展，尤其是在资本市场上。而善用资本扩张推进自身成长的新闻集团，却恰恰将这一商业媒体的优势发挥到极致。默多克新闻集团的典型性集中体现在，对传媒资本所统辖的全球范围内，任何国家或地区的传媒市场及其管理制度所存在的疏漏，予以市场化的有效利用，以形成利益冲突和利益互补并存的跨国传媒集团。新闻集团的成长路径可谓众所周知，即通过资本的
11、扩张以完成组织、市场和技术的同步增长。新闻集团（News Corporation）的前身是澳大利亚新闻有限公司，是少有的家族经营的跨国传媒集团，核心领导人鲁伯特?默多克现任美国新闻集团董事会主席兼首席执行官，他 1954 年接管阿德雷德市出版的新闻报 ，1964 年出版澳大利亚第一份全国性日报澳大利亚人报 。在站稳澳洲市场后，60 年代后期开始拓展海外市场，先后收购了英国的世界新闻和太阳报 ，70 年代介入美国新闻业，买下了圣安东尼奥新闻和快报 、 纽约邮报 、 波士顿先驱报等多家报纸。 70 年代末开始进军电视业，首先在悉尼和墨尔本投资电视业，随后将电视业务向欧洲、美国推进。1979 年，为
12、更好地管理和协调公司逐渐多元化的业务，默多克组建了新闻集团。此后的整个 80 年代，是新闻集团全球业务拓展的重要奠基阶段，新闻集团先是在英国收购了泰晤士报 、 星期日泰晤士报和哈珀?柯林斯出版社，后又在美国收购了 20 世纪福克斯影业公司，并于 1987 年组建了全美第四大电视网“福克斯电视网” 。进入 20世纪 90 年代，伴随着更大范围跨媒体、跨行业的跨国并购，以及新媒体技术自身的飞速发展，新闻集团投资开发了应用数字卫星技术，建立了自己的互联网传输系统，构建起多元化的新媒体内容和服务传输渠道，在一定程度上形成了跨国垄断，分别在纽约证券交易所、伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所上市交易。目前
13、，新闻集团超过 60的收益来自“娱乐”及相关产业，接近 70%的销售收入来自美国，核心业务涵盖电影、电视节目的制作和发行，无线电视、卫星电视和有线电视广播、报纸、杂志、书籍出版以及数字广播、收视管理系统开发等。?没有任何国家或民族利益取向的高度商业化，加之相对集中的公司管理权（鲁伯特?默多克及其家族控制着新闻集团 30%的股份） ，进一步促进了新闻集团在全球范围内的资本扩张。90 年代中后期，新闻集团的全球攻略拓展到亚洲，并在进军壁垒较高的中国市场的过程中，以诸多“第一”充分展现出在资本运营之外，新闻集团对各国传媒市场和制度疏漏善加利用的特殊能力与优势。鉴于国有媒体对市场的高度垄断，默多克首先
14、努力与中国政府建立良好关系，寻找与国有传媒竞合的最佳途径，又恰巧娶了一位中国妻子，而正是后者让大多数中国人记住了默多克和他的新闻集团。1999 年 3 月，新闻集团北京代表处成立。1994 年，新闻集团旗下的卫星电视在上海设立代表处，成为第一家获准在沪设立代表处的境外传媒公司。2001 年 9 月，新闻集团旗下的星空卫视获准在中国广州落地，成为第一家在中国开办的外资卫星电视频道。?不过，优势常常与劣势比邻而居。新闻集团的竞争优势过度依赖于资本市场和社会关系，而这两者都相对缺乏文化传媒产业必要的稳定性和内在价值取向，当发生结构性的技术变革或市场重构时，如新媒体技术带来的纸质报业严重萎缩、传统广告
15、收入大比例下降等，将使新闻集团的竞争优势面临严峻挑战。综上所述，新闻集团带给中国传媒集团的重要启示在于：在以举国之力发展国有传媒集团的同时，越想谋求良好的对外传播效果和全球化发展，就越要清晰意识到国家信用和政府权力的有效性与有限性，须站在战略高度，积极鼓励在经济属性、组织变革上更为轻便、灵活的民营和商业传媒集团，更独立、更有效地参与境内外的传媒资本市场，与国有传媒集团协力合作，各领风骚地促进中国传媒业的成长。同时，又要及早防止过度依赖资本市场。三、Facebook 和 Google：直接民主初生期的社会化媒体作为从技术到内容始终直面最终服务用户的社会化新媒体代表，Facebook 和 Goog
16、le 在某种意义上，成了以 BBC 为代表的公营传媒集团和以新闻集团为代表的商业传媒集团的混合物种。因为 Facebook 面向用户提供的大规模免费服务，体现出了比 BBC 更彻底的公共性，同时，它基于自由意愿的选择性付费服务，则表现出比新闻集团更合理也更广阔、多元的盈利追求。最重要的是，Facebook 基于“点对点”的网络传播模式，天然具备并持续拓展着最直接的信息民主。对此，我们一方面可从它的技术拓展路径给予观察，另一方面也可从它自然地被各类社会民主运动所利用得以佐证。资源来源：笔者根据维基百科翻译整理 显然，上述每一项技术并购，都体现出共同的价值取向：开放、分享。正是这两大以不同方式与“
17、免费”有机结合并直达用户的鲜明特性，提供了直接立足于独立社会个体的信息民主，为 Facebook 迅速聚集了大量高忠诚度的用户群体，又有效超越了单一的国家利益和纯粹的商业利益，从而得以在全球范围内无限拓展着自己的利益和价值边界，形成了具有较高可接受性的可持续市场垄断，并必然地不断向文化、政治和经济等领域渗透。2011 年以来，中非地区持续不断的社会政治运动，已经被证实与Facebook 等社会化新媒体密切相关。在埃及发生大规模反政府示威前的数月，一位名叫萨伊德（Khaled Said）的年轻人被亚历山大警察打死，此后他的 Facebook 页面成为了埃及激进分子的网上据点。页面有阿拉伯语和英语
18、两个版本，分别由不同的管理员管理。谷歌高管高尼姆现在被确认是其中一名管理员。仅仅一周时间，该网页支持者数量激增，从 7.5万人增至 44 万多人，以至于由其策划并实施的示威游行，其规模远远超出了示威组织者、执政政府和国际社会等各方的预期，最终造成埃及民众潮水般涌向街头，并波及多个中非国家。事实上，在以社会化媒体为主流的点对点传播模式中，兴趣社区的庞大规模和高度流动性，一方面使得异议程度较高的社会共识更加难于形成，另一方面又使得异议程度较低的社会共识形成得更快、更容易，因为在点对点的信息网络中，每一个社会化媒体的用户，都成为了潜在的投票者和行动者，从而形成了天然的无需代议机构的直接民主机制。换句
19、话说，社会化新媒体提供了一种新的社会权力实践模式，成为国家权力机制的有力竞争者，或者合作者。由此，笔者以为 Facebook 和 Google 对中国媒体的借鉴意义集中体现在：第一，传媒集团成长思路与路径的根本转换：如何以最直接的方式满足一个终端用户的所有潜在需求，可解答一个传媒集团如何持续成长的绝大多数问题；第二，直接根植于用户个体的社会化媒体，通过在统一的技术平台上不断增加直达用户的服务，创造了内生性集约化发展的天然优势，是国有传媒集团亟待发展或深入合作的新增领域。结语纵观上述三类国外传媒集团的框架与成长模式，我们不难发现：更本质的动力机制在于传媒业稀缺资源的不断转换，从而导致了各类传媒机
20、构权力结构的适应性改变。规模化发展的传媒集团，则更为鲜明地表现出这种适应性改变。二十世纪初期，传媒业最稀缺的是有限的广播和电视频谱资源。于是，英国率先以国家信用为价值中介，以代议制民主的方式解决了频谱稀缺资源的社会化分配问题，由此发展起了全球最大的公营传媒集团BBC。不过，也随之将 BBC 的成长边界限定在了英国国家利益的范畴之内。进入二十世纪中后期，随着传播技术的发展，频谱资源的稀缺性得到一定缓解，金融资本成为相对更稀缺的资源。于是，擅用资产并购实现规模扩张的新闻集团，快速成长为跨国传媒集团；同时，也将自己的成长边界限定在了商业利益最大化的范畴之内。而当频道资源和金融资本随着新媒体技术把用户的使用成本无限趋向于零时，稳定和忠诚的大规模用户，成为了传媒业首要的稀缺资源。由此，以 Facebook 等为代表的社会化媒体，用最直接的信息民主，有效超越国家利益和商业利益，在全球范围内赢得了大规模的忠实用户，成为最有潜力的新生代传媒集团。因此，中国的传媒集团亟需因地制宜地分析并确认自己最稀缺的资源，藉此确立自己最合时宜的成长发展之路。
